Transcript of CARLOS GHOSN : RECHERCHÉ PAR INTERPOL ET RÉFUGIÉ AU LIBAN, LES COULISSES DE L’ÉVASION DU SIÈCLE [REDIFF]

Bonjour tout le monde, et bienvenue sur Légendes. Aujourd'hui, notre invité, c'est Carlos Ghosn, l'ancien patron de Nissan, puis de Nissan Renault Mitsubishi, qui s'est évadé il y a quelque temps dans une malle du Japon suite à des problèmes judiciaires lorsqu'il a été interpellé, puis emprisonné pendant plus de 130 jours au Japon. Il a une notice rouge d'Interpol aujourd'hui, c'est-à-dire qu'il n'a pas le droit de sortir du Liban, pays dans lequel il s'est enfui. On va donc prendre un avion, on va prendre un taxi tout de suite pour aller à l'aéroport de Paris, et puis partir le rencontrer à Beyrouth, dans une maison qu'on nous a prêtée pour l'occasion. C'est parti. Et juste avant, abonnez-vous. Plus vous êtes nombreux, plus on peut avoir d'invités exceptionnels comme Carlos Ghosn aujourd'hui, donc n'hésitez pas, ça prend 2 secondes.

J'ai passé ma première nuit dans l'infâme prison japonaise de Kossugi.

Ils vous font faire 130 jours de prison.

On vous enlève tout. Vous dormez avec la lumière toute la nuit. Le surveillant vous dit comment vous devez vous tenir dans la cellule. Tout se passe comme s'il vous voulait pousser au suicide. Je n'ai pas eu un jour où j'étais joyeux. J'étais dans le malheur le plus total.

Carlos Ghosn, Carlos Ghosn, Carlos Ghosn. Incroyable évasion de Carlos Ghosn. Ce que nous savons, c'est que Carlos Ghosn a quitté le Japon. C'est peut-être l'évasion du siècle.

Donc ils vous mettent dans une malle. Vous n'allez pas être scanné à l'aéroport comme toutes les malles.

Non.

Vous entendiez quand vous étiez dans la malle?

Non, des baragouiniers en japonais, en anglais, bien sûr.

Là, ça ne devait pas être agréable.

Non, ce n'était pas agréable.

Combien ça coûte d'organiser une évasion d'un pays?

Ça coûte très cher. C'est votre liberté qui est en jeu.

Mais c'est quoi, c'est en millions?

Légendes Podcasts.

Merci d'avoir accepté l'invitation. On est venus vous rencontrer à Beyrouth, ici au Liban. Où vous habitez aujourd'hui?

Oui.

C'est ça, vous êtes là. Là, vous n'avez pas le droit de sortir de Beyrouth, du Liban. Aujourd'hui, vous n'avez pas le droit de sortir?

Il y a une notice rouge japonaise. C'est-à-dire, le Japon, quand j'ai quitté le Japon et je suis arrivé à Beyrouth, ils ont émis ce qu'on appelle une notice rouge.

Sur Interpol, c'est ça?

Sur Interpol. Ils envoient ça à Interpol, et Interpol applique. C'est-à-dire, la notice rouge vise à localiser, arrêter et extrader. Bon. Le Liban n'extrade pas ses citoyens. Comme la France. Comme le Brésil. Moi, je suis citoyen des trois pays, donc je sais. Donc, aucun des deux pays.

Vous avez habité au Brésil avant? On va en parler dans la fin de l'émission, après cette bonne question.

Bien sûr. Aucun des trois pays dont j'ai la nationalité n'extrade ses citoyens. Donc, je suis dans la situation dans laquelle, aujourd'hui, le Japon ne veut pas transmettre le dossier aux autorités libanaises pour que je puisse être jugé au Liban. Et le Liban n'extrade pas ses citoyens. Donc, on est bloqués.

Parce que vous êtes né, donc je vais reprendre votre parcours. Le principe, c'est vraiment de comprendre vos choix, votre vie, la comprendre. Vous êtes né le 9 mars 1954 à Porto Vello. Vous êtes né au Brésil?

Oui.

Ça, je ne savais pas. Mais vous êtes d'origine libanaise, c'est ça? Vous êtes parti habiter là-bas?

Oui.

Pour quelle raison?

Écoutez, mon père est né au Brésil. Mon père est né au Brésil. Il est d'origine libanaise. Mais enfin, son papa est un émigré, donc mon grand-père a émigré du Liban vers le Brésil. Mon père est né au Brésil, moi je suis né au Brésil. Donc, je suis un Brésilien de deuxième, un Libanais de deuxième génération, disons. Et ma mère est libanaise. Donc, je suis né au Brésil. J'ai quitté le Brésil, j'avais l'âge de 5 ou 6 ans, pour des problèmes de santé. C'est-à-dire que la région dans laquelle j'habitais n'était pas une région propice à un développement normal.

Il faisait trop chaud, trop humide, trop...

Non, c'est l'eau. Le problème était essentiellement lié à l'eau.

D'accord.

Et donc, je suis revenu avec ma mère au Liban. J'avais 5 ou 6 ans. Et donc, j'ai vécu une grande partie de ma jeunesse à Beyrouth.

Vous avez une sœur, c'est ça?

Trois sœurs.

Trois sœurs?

Oui.

Vous avez grandi avec elles?

Oui.

Et votre maman, vous étiez entouré de femmes?

Exactement.

Est-ce que ça a eu une influence après sur les décisions que vous avez prises?

Énorme. Énorme. Énorme. Pourquoi? Parce que ma mère était issue d'une famille où ils étaient 8 frères et sœurs. Et donc, à cette époque, ses parents n'avaient pas les moyens de payer l'université pour les 8. Donc, ils ont privilégié les garçons. Et donc, ma mère, qui est une personne que je considère comme étant très douée, voulait faire médecine. Et elle n'a pas pu faire médecine parce qu'ils n'ont pas pu lui payer ses études. Ils ont donné préférence aux garçons. Et ce qui m'a beaucoup frappé, c'est qu'elle n'en gardait aucune amertume.

Vous avez été sévère dans l'éducation. On reviendra après sur l'éducation des enfants, mais c'est intéressant de comprendre.

J'étais extrêmement strict à l'école. J'étais très strict, c'est-à-dire, quand ils arrivaient avec des notes un peu moyennes, je disais : « Bon, ce n'est pas ton niveau, donc il faudrait que tu te réveilles. » Par contre, j'étais beaucoup plus coulant dans tous les autres domaines. Mais j'étais très strict sur tout le côté développement intellectuel, et puis tout ce qui concernait l'école.

Le travail, etc., pour la réussite après, oui.

Bien sûr. Parce que je voulais qu'ils dépendent d'eux-mêmes. Là encore, là aussi, je leur expliquais toujours qu'il fallait qu'ils développent leur propre autonomie sur tous les plans.

Si vous avez été, après, vous avez fait des études chez les jésuites, chez les prêtres. Ça, c'était où? C'était au Liban ou c'était en France?

Non. Le secondaire, c'est au collège Notre-Dame, qui est le principal collège des jésuites au Liban. J'ai fait toutes mes études.

Très sévère, les jésuites?

Sévère. C'est là où j'ai appris l'organisation, la discipline et la compétition. Ils ont développé ces trois éléments. Donc, vous savez, on quittait la maison à 7 h du matin, on revenait le soir à 8 h du soir. Donc, on...

On passait la journée.

Voilà. On passait. On étudiait, on faisait tous les devoirs, tout était supervisé, on revenait à la maison, il n'y avait plus rien à faire. Donc, ça, c'était le système des jésuites à cette époque. Et puis, après le collège Notre-Dame, j'ai été à Stanislas Saint-Louis.

Donc, ça, c'est en France.

Voilà, en France. Et j'ai été en France sous l'influence de ma mère, là encore. Ma mère était très francophile, francophone, nationalité française, etc. Elle adorait la France. Et donc, elle m'a... Moi, j'hésitais entre la France et les États-Unis. Elle m'a dit : « Non, non, tu dois aller en France. Il y a une très grande tradition d'empathie, de sympathie vis-à-vis de la France au Liban, et surtout dans les anciennes générations. »

Parce qu'au Liban, ça parle français. Il y a trois langues. C'est ça, l'anglais, le français, l'arabe.

Oui, mais malheureusement de moins en moins. Malheureusement de moins en moins. Il y a de plus en plus d'anglais et de moins en moins de français.

Ah oui, d'accord. Donc, vous parliez déjà français quand vous arrivez là-bas?

Oui, oui. Oui, bien sûr. Moi, j'avais trois langues quand je suis arrivé en France. J'avais donc le français, l'arabe et le portugais. L'anglais, c'est my tailoring stitch. J'avais un anglais qui était élémentaire.

Mais c'est bon.

Je l'ai appris sur le tas, l'anglais. Je ne l'ai pas appris à Harvard ou à... Je l'ai appris sur le tas.

En parlant, mais comment on apprend trois langues, d'ailleurs, au Liban? Parce que je ne connaissais pas. Je découvre. On est arrivés hier soir, pour tout vous dire. On tourne à midi, mais...

Écoutez, quand vous êtes gamin, vous apprenez tout très, très vite.

C'est à l'école? Vous apprenez directement?

À l'école, avec vos copains. Vous avez... Bon, à la maison, ça parlait français, parce que ma mère était très, très francophone, comme je vous l'ai dit. Et puis le portugais, parce qu'il y avait des liens avec le Brésil. On a une partie de la famille au Brésil. Donc, ces trois langues, j'ai vécu dans ces trois langues. Et l'anglais, qui allait être, franchement, la langue la plus importante pour moi, je l'ai appris sur le tas.

Après, quoi?

Plus tard.

Et on en reparlera après, mais à Tokyo, quand vous arrivez là-bas, ça ne parle pas... Vous ne parlez évidemment pas japonais, mais ça ne parle pas forcément très bien anglais, la plupart des gens.

Oui. C'était un point commun, d'ailleurs, entre les Français que j'amenais avec moi et les Japonais. C'est-à-dire qu'ils se sont aperçus que, vraiment, personne ne parlait vraiment bien anglais. Donc, ce qui fait que quand ils imposaient l'anglais comme la langue officielle de l'Alliance, personne ne se sentait défavorisé. Les Français devaient faire un effort pour être un peu plus « proficient », comme ils disent en anglais, et les Japonais devaient se mettre aussi au travail pour parler anglais et non pas parler français.

Vous qui avez eu une éducation internationale, vous avez vu plusieurs pays. Quand vous arrivez en France, qu'est-ce qui vous marque en termes d'éducation? Vous êtes à l'école. C'est une belle école dans laquelle vous allez, mais est-ce que quelque chose vous marque?

Oui. D'abord, quand vous venez du Liban, vous débarquez en France, vous venez d'un pays qui est très... où il y a beaucoup de chaleur humaine. Vous débarquez à Paris, vous êtes un peu choqué. Il y en a beaucoup moins.

Je peux vous parler?

Deuxièmement, vous venez d'un pays où il y a 300 jours de soleil par an. Vous arrivez en septembre à Paris à la rentrée, c'est gris. Donc, vous prenez deux chocs.

Le choc climatique, le temps, c'est quoi?

Le choc climatique et le choc un peu affectif. Par contre, sur le plan de l'enseignement, évidemment, Saint-Louis Stanislas, c'est quand même autre chose. Et donc, j'ai beaucoup ramé les six premiers mois. J'étais top de ma classe au Liban. Je me suis retrouvé parmi les derniers les premiers mois. C'est un choc. Il a fallu ramer la première année. Et puis après, je me suis mis au niveau.

Et quand vous arrivez là-bas, vous imaginiez faire carrière en France après, ou c'était juste une petite étape au départ?

Non, j'ai toujours voulu aller au Brésil. Je voulais faire ma carrière au Brésil. Donc, j'ai fait des études d'ingénieur. Donc, comme vous le savez, après Saint-Louis, j'ai fait...

Polytechnique, c'est ça?

J'ai fait Polytechnique et les Mines de Paris. Et c'est donc la dernière année des Mines que Michelin, sachant mon existence, parce que j'avais un projet au Brésil, ils se sont dit : « Bon, un Brésilien formé en France ingénieur, on va avoir besoin de lui. » Ils m'ont fait une proposition, et donc je me suis retrouvé à Clermont-Ferrand.

À 31 ans, c'est ça? Vous devenez directeur de l'usine?

Ça, j'ai intégré Michelin. J'avais 24 ans. Je venais...

Vous êtes en dernière année de Michelin.

Oui. J'ai passé six ans. Non, au départ, ils voulaient m'envoyer comme chef de fabrication de l'usine de Rio. Bon, j'étais très content. J'allais à Rio.

En fait, ils vous envoient à Clermont-Ferrand?

Mes parents étaient à Rio, donc j'étais très content. Et puis ils m'ont dit : « Non, mais attendez, on va vous garder un peu plus, on va vous faire passer dans nos usines, puis après, on va vous envoyer à la recherche. Vous allez faire ceci. » Et moi, j'étais impatient, mais ils m'ont dit : « Oui, mais vous comprenez, plus vous passez de temps ici, plus vous allez avoir un poste plus intéressant. » Et finalement, à 31 ans, comme vous le dites, j'ai débarqué comme étant patron des opérations sud-américaines du Brésil, de Michelin, basé au Brésil. Mais pourquoi? Pourquoi? Parce que c'était la crise. À l'époque, vous voulez aller au Brésil.

Qu'est-ce que vous avez appris au Brésil? Dans votre carrière de patron, qu'est-ce que vous avez appris?

La rapidité. La rapidité des décisions. Quand vous êtes dans un environnement où vous avez 3 000 % d'inflation, il faut prendre des décisions rapides. Vous ne pouvez pas passer votre temps. Et puis, il faut des décisions claires. Il faut des décisions qui... Donc, ce que j'ai appris au Brésil, c'est l'importance de la réactivité et de la rapidité.

Ensuite, vous allez partir sept ans aux États-Unis. C'est eux qui viennent vous proposer? Comment ça se passe?

Non, c'est Michelin. C'est Michelin qui m'avait envoyé du Brésil aux États-Unis. Donc là, j'étais en charge de l'intégration du Niro Royal Goodrich avec Michelin. Donc, il fallait faire vivre les deux équipes ensemble, réorganiser l'ensemble des activités. C'était vraiment sept années remarquables, parce que c'est là où j'ai appris la concurrence, la force de la concurrence, l'importance du marché, et surtout l'importance du profit. Le profit, non pas comme un moyen de gagner de l'argent et d'acheter des tas de choses, le profit comme étant un élément de force de l'entreprise, et surtout de perpétuité de l'entreprise.

C'est François Michelin, qui est un des descendants de la famille Michelin, qui est à la tête à l'époque, vous allez être très proche de lui. Il va vous faire une confiance absolue?

Oui, il me faisait confiance. J'ai la marque de confiance qui m'a envoyé son fils, Édouard, malheureusement qui est décédé d'un accident. Il m'a envoyé Édouard pour que je le forme. Donc, j'avais Édouard dans mes équipes. Et donc, j'ai eu Édouard Michelin pendant deux ans aux États-Unis, jusqu'à ce que son père le rappelle à Clermont-Ferrand, pour qu'il puisse se préparer à la succession.

Qu'est-ce que les Américains font mieux que nous en termes de business? Vous qui avez vu vraiment les deux et...

Écoutez, les Américains, c'est un, le sens du profit, indiscutable. Vous n'êtes pas profitable, vous ne valez rien. Si vous êtes des profits, vous êtes crédibles. Deux, le client, le braquage sur le client, sur le marché. Et trois, c'est impitoyable. Il n'y a pas d'excuse. Il n'y a pas de...

Le business.

Non, ils ne sont pas froids, les Américains. Ils ne sont pas froids, mais en business, ils sont froids. Oui, en business, ils sont froids, ils sont catégoriques. Et ce n'est pas mal, parce que ce n'est jamais du gris. Ce n'est jamais gris. C'est noir ou blanc.

Ah, c'est vrai?

Oui, oui. Et vous avez intérêt toujours à être du côté du blanc, parce que quand vous êtes dans le noir, ce n'est pas très sympathique.

Et donc, vous étiez donc proche de François Michelin. Ça se passait bien. Et vous allez quitter, c'est en 1996, vous avez quitté Michelin pour Renault. Qu'est-ce qui se passe? Pourquoi vous avez eu envie de partir? Est-ce que vous avez fini un cycle? Est-ce que vous avez une super proposition? Comment ça se passe dans votre tête?

Écoutez, en 1996, donc, Édouard Michelin avait été nommé gérant. Il prenait de plus en plus de pouvoir. Et il y a deux choses qui se sont passées en même temps. D'un côté, plusieurs personnes qui sont très proches de moi m'ont dit : « Tu dois faire très attention, parce que tu es l'homme du père. Tu n'es pas l'homme d'Édouard. »

Le fils du père.

Donc, il faut que tu fasses très attention. Donc, je dirais une sorte de conseil très général qui m'est resté effectivement en tête. Et puis après, il y a surtout un chasseur de tête qui avait été engagé par Louis Choetzer. Louis Choetzer cherchait un numéro deux chez Renault.

Qui était le patron de Renault à l'époque.

Oui, le patron de Renault. Il cherchait un numéro deux chez Renault, parce que manifestement, il pensait que l'équipe qu'il avait, il n'y avait personne qui puisse être susceptible de le remplacer un de ces jours. Et puis, il voulait un industriel. Et donc, il a été voir des chasseurs de tête et ils lui ont dit : « Parmi les noms, il y a ce monsieur qui travaille chez Michelin. » Donc, j'étais... L'industrie automobile, c'est quand même important. Moi, j'étais chez un fournisseur de l'industrie automobile, un grand constructeur. Là, c'est toujours alléchant.

Vous aviez quel âge à l'époque, en 96?

J'avais 42 ans.

C'est quoi les qualités qu'il faut pour faire votre boulot, pour avoir votre carrière? Qu'est-ce qu'il faut comme qualités?

Performance.

Attendez, c'est très simple. Moi, je suis... Comment je suis passé du Brésil aux États-Unis? François Michelin a regardé ce que j'ai fait au Brésil, il a dit : « Ce gars-là est capable de faire tout ça. » Alors qu'on pensait qu'il n'en serait pas capable. J'étais aux États-Unis. Donc, j'ai fait la fusion entre les deux entreprises. Ça a bien marché. Donc, qui a vu ça? Les chasseurs de tête. Quand Louis Choetzer, patron de Renault, cherchait un numéro deux, il lui a dit : « Tiens, on a quelqu'un qui obtient des résultats. » Donc, je suis arrivé chez Renault.

Non, elle n'était pas en perte, mais les résultats n'étaient pas très brillants. Donc, Louis Choetzer voulait vraiment donner un coup et réveiller un peu Renault. Et il m'a demandé de faire un plan qui permette à Renault de retrouver une rentabilité pour pouvoir prendre des initiatives sur le marché automobile. Et je l'ai fait. Et on a fait le plan 20 milliards de francs à cette époque, qui a marché. Et d'ailleurs, les conséquences du succès du plan 20 milliards, c'est qu'on a pu faire Nissan derrière.

Ça veut dire quoi, le plan 20 milliards?

C'était 20 milliards d'économie.

Ça veut dire faire 20 milliards. Donc, qu'est-ce qu'il leur fallait? Couper les...

C'était mon secteur. Moi, je n'étais pas en charge du commerce, je n'étais pas en charge du produit. J'étais en charge de tout le monde de l'entreprise. Donc, moi, je ne pouvais agir que sur cette partie-là. Et donc, j'ai enlevé plus de 20 milliards de francs de coûts dans le système Renault.

Vous m'avez dit les qualités. Il y en a une, en fait, performance. Qu'est-ce que vous ne pardonnez pas au travail? C'est un truc que vous ne pardonnez pas.

Le mensonge. La politique. C'est-à-dire essayer de passer pour quelqu'un qu'on n'est pas, ou aller raconter quelque chose auquel on ne croit pas, juste pour obtenir un bénéfice. En fait, je dirais tout ce qui tourne autour du mensonge, de la politique, ce n'est franchement pas ma tasse de thé.

De la mesquinerie, quoi.

Pardon? Oui. Ce n'est pas ma tasse de thé. Je pense que quand on est dans l'industrie, la seule chose qui marche, c'est la ligne droite. Il faut aller droit au but. De temps en temps, il y a des obstacles. Il faut savoir les manager, il faut savoir les contourner. Mais c'est un métier qui demande beaucoup d'intégrité, intégrité intellectuelle, intégrité personnelle. Et donc, j'ai essayé de m'entourer, je ne suis pas toujours réussi, de gens sur lesquels je pouvais confier en matière d'intégrité.

C'est ce qu'on doit... Baisser les coudes d'une boîte, il faut parfois fermer, mettre des gens sur le carreau, etc. Qu'est-ce qui est le plus dur en tant qu'humain? Parce que derrière le patron, il y a un humain.

Bien sûr. Non, vous avez raison. On me pose la question. Je dis, dans tous les cas, quand vous savez qu'il y a des restructurations qui sont nécessaires, soit vous dites : « J'accepte le job et vous y allez. » Soit vous dites : « Je ne peux pas faire ça, c'est contre mes convictions, et il ne faut pas y aller. » Ce que vous ne pouvez pas faire, c'est prendre le job et ne pas faire ce qui est nécessaire. C'est ce que j'appelle le manque d'intégrité. C'est accepter les avantages d'un job sans en accepter les inconvénients.

Dans une interview, vous disiez que vous aviez très peu de vie sociale, à un moment donné, que vous étiez très, très concentré sur votre famille et le travail. Il n'y avait que ça?

Oui, mais vous savez, je pense, c'est mon opinion, je ne dis pas que c'est la seule, vous ne pouvez pas tout mener de front entièrement. Vous ne pouvez pas avoir une vie sociale intense, une vie professionnelle intense, une vie familiale intense, une vie amicale intense. Vous ne pouvez pas.

Il faut faire des choix.

Il faut faire des choix. Non, mais surtout dans des métiers dans lesquels vous avez des crises tout le temps. Donc, moi, j'ai fait mes choix. J'ai dit : « Profession et famille. » Famille, c'est femme et enfants. Point. Et puis sœur, etc. Donc, ça me laissait très peu de temps pour la vie sociale. Ça me laissait très peu de temps pour les amis. Mais c'est un choix. Donc, chaque fois que j'étais devant une situation dans laquelle il y avait un conflit entre les différents impératifs, je pouvais choisir facilement, parce que j'assumais mes choix. Alors, mes choix, ma famille en a profité, mon entreprise en a profité, mais effectivement, ça a eu des conséquences sur le plan social et sur le plan amical.

Vous l'avez regretté, ça? Est-ce que... Non?

Non. Je suis très content du fait que mes enfants n'ont pas eu un CEO à la maison. Ils ont eu un papa à la maison. Je suis très content de ça. Je suis très content du fait que sans l'intensité du travail que j'ai développée, je n'aurais pas pu mener à bien tout ce que j'ai fait du côté de Renault, du côté de Nissan, du côté de l'Allianz, du côté de Mitsubishi. Ça, je ne le regrette pas. Ce que je regrette, c'est que je n'ai pas eu assez de temps, mais je le regrette comme ça. Je ne l'assume pas.

Vous dites dans une interview, j'ai noté, le bon management, c'est faire faire aux gens qui vous accompagnent des choses qu'ils n'ont pas envie de faire, mais qu'ils finissent par faire et dont ils sont fiers à la fin. Comment on fait ça?

Écoutez, ça, c'est tout le talent de ce que j'appelle le management. Et en général, quand vous êtes un manager talentueux, on dit que vous êtes un leader. Un manager non talentueux, on dit qu'il est manager, mais un manager talentueux, on dit que c'est un leader. Et le leadership, c'est fait de tas de choses qui sont en contradiction les unes avec les autres. Par exemple, quand je suis arrivé au Japon et j'avais accepté le job, donc je savais que ça allait être difficile, et qu'il fallait fermer des usines. Dans un pays pour qui la fermeture d'usine est un sacrilège, vous ne pouvez pas licencier au Japon, vous ne pouvez pas fermer une usine.

Est-ce qu'on naît leader ou est-ce qu'on peut le devenir? Est-ce que ça se travaille?

Non, on devient leader. On n'est pas leader. On ne naît pas leader. Alors, le leadership requiert un certain nombre de qualités de base, mais ceux qui ont ces qualités de base ne vont pas devenir leaders. Il faut des circonstances qui font que ces qualités se développent, qu'elles sont confrontées à la dure réalité, qu'elles deviennent des éléments qui montrent le leadership. Mais je suis persuadé que n'importe qui qui a ces qualités de base peut un jour devenir leader, à condition qu'il accepte les missions difficiles. Ça, c'est une condition aussi sine qua non du leadership, c'est qu'il faut accepter des missions difficiles et il faut accepter de temps en temps de tout perdre.

On ne naît pas leader. C'est intéressant. Vos anciens salariés disent que vous avez du charisme, une capacité à convaincre. Je me rappelle, j'avais noté un peu dans les articles de votre approche pragmatique, ici, etc. Vous étiez très apprécié, on va en reparler, mais au Japon, vous étiez une vraie star. Il y a même des mangas, on vous montrera tout à l'heure, vous allez voir. Mais j'ai une petite question, si vous voulez bien, trois, quatre questions sur l'entrepreneuriat. Je compte vous avoir dans l'émission pour ceux qui ont des boîtes, ceux qui veulent en lancer un jour. Quel conseil vous pourriez donner à quelqu'un qui a une PME, qui se lance, qui a du mal à faire grandir sa boîte?

Écoutez, tout ça, ça se travaille. Ça se travaille. Je vais vous donner un exemple. Communication. Les gens me disent : « Tu communiques bien. » Très bien. Moi, je me rappelle les premiers speeches que j'ai faits quand je suis arrivé aux États-Unis vis-à-vis des Américains, ils baillaient. C'était mortel. Je me suis dit, quand même, je voyais bien que la salle...

Vous n'étiez pas galvanisé.

Alors, donc, j'ai demandé quand même au responsable de communication. Alors, ils m'ont dit : « Tu devrais faire ceci, tu devrais faire cela. » Donc, petit à petit, et à chaque fois que je communiquais, j'allais demander toujours un peu un feedback. Et je suivais ce feedback et j'essayais de m'améliorer. Je parle de la communication, je peux parler d'autre chose. Parce que le charisme aussi, quelque part, vous avez peut-être quelque chose qui est en vous, mais en plus, vous le développez. Et le charisme, c'est montrer de l'empathie dans des situations qui sont des situations difficiles.

Quelles sont les qualités indispensables si on veut entreprendre et qu'on veut monter une boîte?

Alors, un, le sens de ce qu'on appelle les faits. Il ne faut pas se raconter d'histoires. Quelle que soit la difficulté des faits, il faut les accepter. Ça, c'est très, très important quand on monte une boîte. C'est accepter les faits, accepter la vérité, accepter la réalité telle qu'elle, non pas telle qu'on voudrait qu'elle soit. Ça, c'est une qualité primordiale.

Être honnête avec soi-même quand ce n'est pas bien, ce n'est pas bien, quand c'est bien, c'est sûr.

Mais bien sûr. Regarder les faits, regarder les chiffres, et puis dire : « Non, on est mal engagé, il faut revoir. » Et deuxièmement, ce qui est important, ce n'est pas l'idée qui est importante, ce n'est pas qui a émis l'idée qui est importante, c'est la réalisation de cette idée qui est importante. Donc, il faut être très ouvert. C'est-à-dire, si je suis patron d'une entreprise et que j'ai autour de moi des personnes, et que moi, je dis quelque chose, mais quelqu'un donne une idée qui est meilleure que la mienne, il faut que je la prenne. Pourquoi? Parce que moi, je suis responsable de la réalisation de cette idée, pas de l'idée elle-même.

Vous savez, c'était pour parler des deux choses en rapport avec le management, on en parlait avant. Le 17 août 2010, il y a eu une lettre anonyme qui avait été envoyée à la direction de Renault pour dénoncer trois salariés qui avaient des postes importants à l'époque, qui auraient accepté soi-disant des pots-de-vin en échange d'informations sensibles.

Sur les voitures électriques par les Chinois.

Sur les voitures électriques par les Chinois, et qui voulaient s'y mettre très fort, et qui s'y sont mis d'ailleurs quelques années plus tard.

Bien sûr.

On va en parler après, si vous voulez bien, parce que c'est un sujet quand même en ce moment qui évolue très vite. C'était une lettre qui avait été envoyée par qui? Est-ce que vous avez su?

Oui, c'est quelqu'un de la sécurité de Renault qui avait envoyé cette lettre.

Et donc, au final, c'était faux, cette histoire?

Bien sûr que c'était faux. On l'a découvert après.

Vous avez coupé tout de suite les... Vous avez licencié les trois salariés pour...

Écoutez, en général, quand il y a une suspicion de ce type, qui vient d'une source qui avait été validée par le responsable de la sécurité de l'entreprise, par le chef du personnel, par le chef des opérations, vous êtes obligé de prendre vos précautions. Vous pouvez dire : « Je ne peux pas continuer à travailler comme si de rien n'était, s'il y a vraiment des soupçons sérieux sur ces individus. » D'autant plus que, vous vous rappelez, en 2010, nous étions en pointe sur les véhicules électriques. En plus, je savais très bien que les Chinois, l'industrie chinoise, se préparait à passer à l'offensive.

Ça existe vraiment, l'espionnage industriel? C'est un truc qui est courant ou c'est quand même très, très rare?

Non, ça existe. Bien sûr que ça existe.

Des marques qui vont payer un gars pour aller rentrer dans une autre boîte, pour voler des plans, des technologies?

Aujourd'hui, vous n'avez pas besoin... Je dirais, vous n'avez pas besoin d'aller voler un plan, vous allez embaucher la personne qui est au cœur de ce projet. Vous l'embauchez. Là, cette personne vient avec tout son savoir. Donc, ça existe, c'est rare. C'est rare, pourquoi? Parce que vous pouvez contourner cela. Moi, je pense que mon concurrent fait de très bons designs de voitures. Qu'est-ce que je fais? Je vais faire une offre au patron du design.

Oui, naturellement.

Si je sais que, par exemple, ils sont très avancés sur les véhicules électriques, je vais essayer de me renseigner sur quel est l'ingénieur qui est vraiment à la base du développement du véhicule, et je vais essayer de l'embaucher. Donc, ça se passe par la débauche. Donc, il est très rare de dire : « Je ne peux débaucher personne, donc je vais essayer d'apprendre par l'intérieur en essayant de faire de l'espionnage. » C'est rare, mais ça existe.

Et ça, comment ça se passe? Pareil, côté humain, le reste ne m'intéresse pas, mais quand on licencie quelqu'un, vous avez fait votre boulot de sécurisation de la boîte, entre guillemets, des informations. Et après, quand on apprend que c'est faux, est-ce qu'on appelle les gens pour leur dire : « Je me suis trompé »?

Mais bien sûr, on les a appelés. Non, non, on ne les a pas réembauchés. On n'a rien embauché. Alors, il y a des personnes qui n'ont pas voulu être réintégrées parce qu'elles ont estimé qu'elles avaient beaucoup souffert compte tenu de cela, et nous respectons, elles ont été déshumanisées. Mais il y a quand même, parmi les trois personnes, il y a une personne qui a continué sa carrière, qui a fait une très, très bonne carrière à l'intérieur de Renault.

Vous l'avez reprise.

Et là aussi, intégrité et vérité, on ne joue pas le jeu, on va au fond. Si on a fait une erreur, on la reconnaît, parce que c'est beaucoup plus facile de corriger une erreur une fois qu'on la reconnaît que d'essayer de la planquer.

Quand vous êtes patron des trois boîtes, à un moment donné, ça ressemble à quoi, votre journée? L'emploi du temps, c'est...

Très occupé, mais il faut que vous soyez très sélectif. C'est-à-dire qu'il faut beaucoup déléguer, donc il faut bien choisir les personnes à qui vous déléguez. Mais en même temps, il y a des domaines qui sont en général les domaines les plus difficiles, où vous devez garder la haute main. C'est-à-dire que moi, je disais toujours à l'ensemble des gens qui m'entouraient en disant : « La performance justifie l'autonomie. » C'est-à-dire, quand quelqu'un était vraiment au niveau de performance contractée, je lui laissais une paix royale. Par contre, quand quelqu'un était déficient, j'allais pour l'aider, non pas pour le punir, mais j'allais pour l'aider, pour dire : « Pourquoi ça ne marche pas ?

C'est de quelle heure à quelle heure, votre emploi du temps moyen ? On imagine.

Ça dépend des journées.

Non, mais ça pourrait ressembler à quoi une transition ?

Vous aviez des vols, vous savez, Paris-Tokyo, c'est quand même beaucoup d'heures d'avion, et puis quand vous arrivez, vous êtes quand même assez crevé, donc il faut reprendre un petit peu de souffle. Non, c'est intense. Déjà, le patron d'une entreprise dans un pays, c'est intense. Alors, vous imaginez patron d'une entreprise de continents différents, et dans un secteur aussi compétitif que l'industrie automobile, c'est soigné. J'ai la chance d'avoir la santé que j'avais, donc je pouvais supporter tout cela, mais je peux vous dire que quelqu'un qui avait une santé moyenne n'aurait pas pu faire mon boulot.

Vous faisiez du sport ou pas ? Vous faisiez attention un peu comme un sportif ?

Oui, bien sûr. Non, mais il faut que vous teniez. Donc, pour tenir, il faut faire attention à ce que vous mangez, il faut faire attention à faire beaucoup de sport, il faut faire de la flexibilité. Oui, parce que l'avion, ça érode.

Vous aviez des miles, beaucoup de miles, du coup, en avion ?

Non, vous aviez un avion de l'entreprise.

Vous aviez l'avion.

Non, sinon, ce n'est pas possible. Les vols commerciaux, oubliez. Alors là, impossible de faire le boulot que je faisais avec des voitures.

Parce qu'à la minute près, ça doit décoller quand vous voulez.

Exactement. Et puis, de temps en temps, vous alliez dans des régions qui étaient complètement dépourvues de toute installation qui vous permette d'arriver dans les temps. Donc, non, l'avion particulier était condition sine qua non du fait que vous étiez en même temps patron de Renault, de Nissan et plus tard de Mitsubishi.

Le 25 mars 99, on va reprendre pour bien comprendre. C'est-à-dire que c'est l'alliance qui va être signée, justement, à l'époque, entre Renault et Nissan, qui est un groupe japonais. Je reprends vraiment les bases pour tous ceux qui ne connaissent pas forcément tout ça. Renault va prendre 36,8 % du capital de Nissan pour un montant d'environ 5 milliards d'euros, je crois. C'est à peu près ça, parce que c'était en France. Juste, ça veut dire quoi, une alliance, si on n'y connaît rien, entre une fusion, une alliance ?

C'est très différent. Une alliance, c'est les entités restent telles quelles, c'est-à-dire les sièges restent là où ils sont, les marques conservent leur identité, mais vous travaillez sur tous les projets qui sont en commun. Par exemple, vous achetez en commun. Si vous voulez développer un nouveau moteur, vous le faites en commun, et vous en faites bénéficier les deux entreprises. Par contre, les designs sont séparés, les commerces sont séparés. Voilà, ça, c'est une alliance.

C'est un pays latin, ce n'est pas difficile.

Attends, Nissan reste au Japon, elle a son état-major, Renault reste en France. On travaille ensemble, on ne fait pas deux fois la même chose, on essaye de mettre en commun au bénéfice de l'un et de l'autre. Il n'y a que des gagnants. Quand vous faites une fusion, il faut choisir un patron déjà, les Japonais ou Français. Il faut un siège, il y a au Japon, en France. Il faut un comité exécutif. Il y a combien de Japonais, il y a combien de Français ? Automatiquement, vous êtes dans une confrontation.

Il y a un gagnant, un perdant.

Et vous allez avoir la sensation qu'il y a un perdant et un gagnant. Et vous savez ce qui se passe quand il y a un perdant ? Il ne s'engage pas. Moi, si je suis dans une boîte, je suis au Japon, je dois travailler pour l'État français, je vais faire le minimum. Ou si je suis français, je vais travailler pour une boîte japonaise, je vais faire le minimum. Par contre, si je travaille pour mon équipe, pour ma ville, pour mon usine, pour ma boîte, pour ma marque, je vais me défoncer.

Oui. Quand vous arrivez à la tête de Nissan, donc c'est Louis Schwitzer, qui est le PDG de Renault, qui a proposé de prendre la tête de Nissan, c'est dans quel état, juste qu'on comprenne ?

Nissan faisait des pertes depuis à peu près 10 ans, avait une dette de plus, à cette époque, de plus de 20 milliards de dollars, des dettes de 20 milliards de dollars. 20 milliards de dollars en 99, si vous les traduisez en dollars d'aujourd'hui, vous multipliez par trois. Ça devient à peu près 60 milliards de dollars.

L'inflation, l'inflation.

Très bien. Et puis surtout, parce que vous savez, une entreprise, elle peut faire des pertes ad vitam aeternam, mais continuer à vivre. Vous ne mourrez pas parce que vous faites des pertes, vous mourrez par manque de cash. Donc, il y a un moment, quand vous faites beaucoup de pertes, ceux qui vous prêtent de l'argent, puisque vous faites des pertes, vous ne dégagez pas de profit, ils disent : « C'est fini. » Donc, les banques japonaises avaient dit à Nissan : « Écoutez, les amis, ça fait 10 ans que ça dure, nous, on arrête. Ou vous trouvez quelqu'un pour vous aider, ou nous arrêtons, il n'y a plus de cash.

Et vous y allez quand même ? Vous acceptez quand même ?

Oui. J'y vais quand même, d'abord parce que j'étais voulu par les Japonais, c'était une condition très importante. Hanawa, qui était le patron de Nissan à cette époque, quand on avait eu les premiers échanges, était venu voir Schwitzer pour lui dire : « Si on fait l'alliance, on veut Carlos Ghosn au Japon. » Non, mais bon. Et Schwitzer était venu me dire : « Si tu ne pars pas au Japon, je ne peux pas faire l'alliance. Et je ne ferai pas l'alliance si tu ne vas pas au Japon. » Donc, moi, au contraire, j'étais emballé, mais il fallait quand même que je consulte mon épouse. C'était un grand changement, quand même, pour nous.

La presse française.

Oui. La presse française avait dit : « Koss Killer, qu'est-ce qu'il va faire au Japon ? » Même au Japon, ils ont dit : « Un franco-libano-brésilien chez Renault qui vient ici va nous apprendre à faire des voitures. » Je vous rappelle, en 99, les Japonais dominaient à peu près l'industrie automobile par Toyota, par Honda, par Suzuki. Vous avez des tas de marques qui allaient très bien. Et moi, j'ai trouvé que c'était très excitant. Je me rappelle la conversation que j'avais avec Schwitzer, quand je lui avais dit que j'étais partant, il m'a dit : « Vous vous donnez combien de chances de réussite ? » J'ai dit : « 50 %.

Plus que vous ?

Plus que moi, que j'allais réussir. Moi, avec 50 %, j'étais partant.

La différence culturelle, elle est choquante quand vous arrivez là-bas ? Pour ceux qui ne sont jamais allés au Japon, on se retrouve au Japon.

Extraordinaire. Vous étiez dans un autre monde, là. Tout.

Vous aimez ou c'est bizarre au début ?

Non, au contraire, pour quelqu'un qui adore la diversité, n'oubliez pas, je suis né au Brésil. Le Brésil, c'est un pays de la diversité. J'ai vécu au Liban. Le Liban est un pays de diversité. Les communautés qu'il y a au Liban, donc, moi, je suis un enfant de la diversité. Donc, arriver dans un nouveau monde totalement uniforme, parce qu'au Japon, la diversité, il n'y a rien, il n'y a rien de tout ça, c'est extraordinaire.

Et quelles sont les missions qu'il faut prendre ?

Ça, c'est les missions qu'il faut prendre. Quand les gens pensent qu'on n'a aucune chance, il faut y aller.

Oui, il faut être sûr de soi, là.

50 %. 50 %. 50 %, c'est faire. J'ai dit : « J'ai une chance sur deux, j'y vais quand même. »

Les Japonais au travail, quelle est l'énorme qualité des Japonais par rapport à ce que vous avez connu avant ?

Attendez, être patron au Japon, c'est le meilleur job au monde. Vous n'êtes absolument pas contesté, ce qui est le danger, d'ailleurs, des entreprises japonaises. Vous êtes l'empereur. Vous dites un mot, ça se fait. On ne discute même pas. Ça vous change beaucoup de la France, c'est-à-dire, en France, vous dites un truc, les gens disent : « Oui, mais il n'a pas signifié ceci, on va faire autre chose, ce n'est pas ce qu'il voulait dire, etc. » Donc, en France, vous passez votre temps à vous assurer que les gens vont faire ce que vous avez demandé qu'ils fassent. Au Japon, vous évitez de prononcer quoi que ce soit, tant que vous n'êtes pas sûr que c'est ce que vous voulez faire, parce que les gens partent très, très vite.

Est-ce qu'il y a un truc difficile quand on arrive au Japon ? Il y a les cultures, donc il y a des trucs qui sont plus faciles d'autres cultures. Qu'est-ce qui est dur pour un...

La langue, la langue. La langue, c'est un outil de management extraordinaire.

Extraordinaire.

La communication, la langue. Le fait d'arriver dans un pays où vous ne parlez pas la langue, et que vous êtes obligé de passer par un traducteur.

Tout le temps ?

Oui, tout le temps, c'est dur.

Il vous suit tout le temps ? Il y a toujours un monsieur qui vous suit ?

Oui, bien sûr. J'avais une dame qui est une très bonne traductrice, qui m'a suivi pendant des années, parce que tout le monde ne parlait pas anglais. Et donc, quand je me déplaçais dans les usines, quand j'allais voir un certain nombre de fournisseurs, j'avais cette dame avec moi. Mais effectivement, quand vous avez un traducteur, vous êtes obligé de faire bref, de faire concis, parce que sinon, ça dure très longtemps et vous n'avez pas beaucoup de temps. Ça, je pense que c'est le handicap majeur, c'est la langue.

Vous allez relever Nissan en trois mois, sans parler la langue.

Non, non. J'ai mis en place le plan.

Nissan Revival, c'est ça ?

En trois mois.

C'est à ce moment-là ?

Oui. Et pourquoi trois mois ? Et pourquoi trois mois ? Parce que c'est ce que les banques voulaient. Ils ont dit : « Attends, on ne va pas vous attendre six mois, les gars. Non, on vous donne trois mois. Au bout de trois mois, on veut savoir ce que vous allez faire. » Donc, moi, j'ai pris ce challenge, j'ai sorti le Nissan Revival Plan au bout de trois mois. Franchement, ils m'auraient donné six mois, j'aurais pris six mois. Au bout de trois mois, parce que j'étais obligé de le faire. La suite, vous la connaissez.

Ça a été...

Écoutez, quand j'ai annoncé le Nissan Revival Plan, c'était le choc. Parce que je me rappelle, l'une des premières réunions que j'ai eues en arrivant dans mon job, à ce moment-là, j'étais Chief Operating Officer, c'est-à-dire directeur général, les syndicats de Nissan avaient demandé à me voir. Ils étaient considérés comme étant les syndicats les plus turbulents de l'industrie automobile. Tout le monde m'avait averti en disant : « Attention. » Très bien. Et puis, ils ont commencé par me dire : « Vous ne pouvez pas fermer d'usines, on ne peut pas démanteler le Keietsu, on veut que la règle...

Qu'est-ce que c'est, le Keietsu ?

Le Keietsu, c'est un système dans lequel vous avez des entreprises amies à qui vous donnez tous les projets.

Les marchés.

Voilà, tous les marchés. Indépendamment de leur performance. Vous ne remettez pas en cause la règle de la seniority. Seniority, c'est-à-dire que si vous avez un individu qui est plus âgé que l'autre, il prend le job. Ça n'a rien à voir avec la compétence. Bon. Alors, ils m'ont baratiné comme ça pendant un certain temps. Et puis, à la fin, j'ai dit : « Vous avez terminé ? » Ils m'ont dit : « Oui. » J'avais quelques semaines au Japon. J'ai dit : « Écoutez, messieurs, moi, je suis venu pour redresser Nissan. On est bien d'accord ? Pas pour autre chose. » Très bien. Donc, je vais faire tout ce qui est nécessaire pour redresser Nissan, rien de plus.

Vous leur dites dans un an : « Si je n'ai pas réussi, je... »

Oui. Non, non, mais même quand j'ai annoncé le Nissan Revival Plan, j'ai dit officiellement que si l'entreprise n'était pas profitable au bout d'un an, je partais avec moi tous les membres du comité exécutif. J'ai dit aussi que si la dette n'était pas divisée par deux au bout de trois ans, je partais et les membres du comité exécutif. Donc, j'ai pris des engagements. Je n'ai pas pris des engagements dans un petit salon à trois ou quatre personnes.

Concrètement.

Non, j'étais à la télévision. J'étais à la télévision, c'était diffusé au niveau du public.

Puis les Japonais...

Ça m'a sauvé. Non, mais bien sûr, ça m'a sauvé. Parce que les Japonais, bien sûr, n'ont pas du tout aimé le fait que je remette en cause tout un tas de choses qui sont considérées sacrées par eux. Par contre, ils ont respecté le courage de ce qu'ils appellent le samouraï. Vous savez, le samouraï, on l'envoyait au combat. S'il perdait le combat, il se faisait ses poukou, il se tuait. Donc, c'était à peu près ça. Moi, j'ai dit : « Attends, si je ne gagne pas ma bataille, je me fais ses poukou. Je m'en vais. » Bon, ça, ils ont apprécié. Ils ont dit : « Bon, très bien.

Et qu'est-ce qui se passe au bout d'un an ? Dans le plan Revival, Nissan Revival, c'est 14 % de réduction d'effectifs, donc 21 000 salariés, je crois que c'était ça les chiffres. Qu'est-ce qui va se passer au bout d'un an ?

Au bout d'un an, on revient au profit.

En un an seulement ?

Oui, bien sûr. On revient au profit. Alors, évidemment, tous les gens qui étaient un peu sceptiques ont dit : « Il a trafiqué les comptes, il a pris beaucoup de provisions, on va attendre la deuxième année. » Bon, la deuxième année, les profits se sont encore envolés. La troisième année, comme vous le savez, tous les objectifs étaient remplis. Et à partir de ce moment-là, je n'étais plus le gars bizarre qui franco-libano-brésilien venant d'une entreprise inconnue, Renault. J'étais devenu un peu le symbole de la renaissance de l'industrie japonaise, parce qu'on n'était pas la seule entreprise en difficulté.

Prendre l'exemple.

Prendre l'exemple.

Et vous faites combien de bénéfices en un an ou deux, qu'on imagine ?

Écoutez, c'est très simple. Je pense que le chiffre d'affaires à cette époque était de l'ordre de 80 milliards de dollars. Au bout de trois ans, on avait fait quelque chose comme 3 milliards de dollars de profits. Alors que c'est des chiffres inconnus depuis 10 ans.

Depuis 10 ans.

Depuis 10 ans. Mais surtout, ce qui est important, c'est que la dette a fondu au bout de trois ans. On a remis en cause tellement de systèmes, on a fait fondre la dette, et c'est ce qui a permis de faire partir Nissan vers le développement. C'est-à-dire nouveaux produits, nouveaux marchés, et rentrer en Chine, voitures électriques, retour de la GTR, retour de la Ferrari 10i. On a fait revenir toutes les icônes de Nissan qui étaient parquées dans un coin, parce qu'il n'y avait pas les moyens de les faire.

Vous qui avez travaillé dans tous ces pays-là, qu'est-ce qui est bien dans le travail en France ? Qu'est-ce qu'on fait de bien dans la manière de gérer les boîtes ?

Il y a beaucoup de sophistication en France sur le côté stratégique. Ça, c'est d'un côté. Et puis, il y a aussi beaucoup de talent artisanal. Il y a beaucoup de talent. La France a d'excellents ingénieurs aussi. On a des... Donc, il y a quand même beaucoup d'atouts en France.

Il y a beaucoup de cerveaux.

Oui, il y a beaucoup de cerveaux. Oui. Bon, la faiblesse de la France, en général, c'est l'exécution. C'est-à-dire qu'il y a beaucoup de gens qui pensent qu'une fois qu'ils ont l'idée et qu'elle est bien acceptée, on laisse l'exécution pour... Alors que l'exécution, c'est l'essentiel, parce que sans l'exécution, cette idée, elle va rester dans un tiroir. C'est l'exécution qui va opérer la transformation de la réalité. Non, non, il y a beaucoup de talent en France, c'est sûr.

Et alors, ça va marcher très fort. Il y a ce qu'ils appellent la CARLOS GHOSN, enfin, la good mania, exactement. Les Japonais vont vous adorer. Vous allez avoir carrément des mangas. Regardez à l'image, là, on voit des mangas avec votre visage, avec votre personnage. Vous l'avez lu, d'ailleurs, le manga ?

Oui.

Et alors ?

Bon, c'est sympa.

Vous lisiez des mangas ou pas ?

Non, pas du tout. Pas du tout. Mais c'est sympathique. D'ailleurs, quand ils m'ont proposé de faire une manga, ils ont demandé mon autorisation. J'ai dit : « Bien sûr, il n'y a aucun problème. »

C'est sympa, oui.

Ce qui m'a un peu déçu, c'est que j'avais fait un livre qui s'appelait Renaissance, qui était à la demande, d'ailleurs, de beaucoup de gens qui ont dit : « Racontez dans ce livre ce que vous avez fait chez Nissan, parce que ça peut être utile aux autres entreprises japonaises. » J'avais fait ce livre qui avait beaucoup de succès, puisque c'était un livre de management. Et donc, il s'est vendu à 300 000 exemplaires. J'étais très fier. Et alors, les gars de la manga sont venus, ils m'ont dit : « Bon, on va faire une manga. » J'ai dit : « Bien sûr. » Bon, on ne les a pas supervisés, ils ont fait ce qu'ils ont voulu.

Le manga, c'est une sorte de BD japonaise ?

Oui, oui. Ils ont vendu leur manga à plus d'un million d'exemplaires. Alors, j'étais vexé. Moi, j'avais mis tout mon savoir-faire et tout mon cœur dans un livre qui a vendu à peine 300 000. De l'autre côté, les gars, en racontant une histoire à peu près et un peu de fantaisie, ils vendaient un million d'exemplaires.

Mais donc, parce que c'est en japonais, le manga ?

Oui, bien sûr.

Vous parliez japonais après ?

Oui, enfin, c'est un japonais d'utilité, disons. Parce que vous savez, les Japonais n'ont jamais voulu parler japonais avec moi. Ils considéraient que j'étais...

Ah bon ?

Oui. Ils voulaient parler anglais. J'étais un gaijin, je restais un gaijin et j'ai respecté.

Gaijin, c'est quoi ?

Gaijin, c'est l'étranger. Oui. Donc, j'étais un gaijin, je devais rester gaijin, je ne devais pas essayer de jouer au japonais, en parlant japonais. Donc, j'ai respecté cela. Donc, je parlais à un japonais, par exemple, je ne sais pas, moi, quand j'allais au supermarché, je me débrouillais un petit peu en japonais. Mais quand on avait des réunions officielles, c'était toujours en anglais.

Et puis, ça devait leur faire plaisir que vous parliez même quelques mots dans la langue.

Oui, oui.

Il paraît que les gens se levaient quand vous arriviez au restaurant, quand vous partiez. Il y avait une espèce de truc d'admiration totale. Vous l'avez ressenti, vous ? Vous l'avez vu ?

Oui, je l'ai ressenti. Il y a eu un moment où c'était... Bien sûr, le succès du Nissan Revival Plan était tellement peu attendu que ça a créé une sorte de choc. Et il y a eu la good mania qui a duré quand même, probablement jusqu'en 2005. Parce qu'à partir de 2005, comme j'étais devenu le patron de Renault, j'étais moins présent au Japon. Donc, ça a un peu faibli à partir de 2005.

Alors que pendant un temps... Vous avez reçu un geste d'admiration qui vous a vraiment étonné ? Vous vous êtes dit... Je ne sais pas, quelqu'un qui est venu vous voir en pleurant, je ne sais pas. Est-ce que vous avez eu un geste ? Vous vous êtes dit : « Waouh, là, c'est fou ! »

Le geste qui m'a beaucoup étonné, c'est que je pense que j'avais été désigné par un jury comme étant le père de l'année au Japon. C'était en 2002, chose qui a été contestée par mes enfants, évidemment. Ils m'ont dit : « Non, non, non, qui est dans le jury ? » Mais bon, vous voyez, des petits gestes chaleureux pour montrer qu'ils apprécient ce que j'avais fait.

La personne.

Non, ce que j'avais fait pour leur pays, quoi. Parce que Nissan, quand même, c'était un grand nom. Et surtout, l'image du Japon était en train de changer, puisque la couverture médiatique mondiale était intense. Donc, et vous savez, à ce moment-là, c'était Koizumi qui était le Premier ministre du Japon, et c'était le Japon libéral. C'était le Japon qui voulait s'ouvrir au monde. C'était le soft Japan qui était en train de se développer. C'était une période bénie.

Est-ce qu'à un moment donné, on peut prendre la grosse tête naturellement ? On a reçu parfois des artistes qui ont fait des très gros succès au cinéma, qui nous disent : « Parfois, je ne me sentais plus. » Pendant deux, trois ans, j'ai eu une période. Est-ce que vous, vous l'avez eue, cette période avec autant de succès ?

Écoutez, un, si vous avez peut-être quelques velléités de prendre la grosse tête, en général, quand vous rentrez à la maison, vous la perdez immédiatement. Parce qu'entre votre femme et vos enfants, ça part très vite. Et deuxièmement, je pense qu'il est difficile de prendre la grosse tête en France. Je pense. Autant au Japon, c'est facile de le faire, autant en France, c'est difficile de prendre la grosse tête. Oui, il faut vraiment le cacher, parce que vous savez, en France, il y a quand même un esprit critique.

Oui, il y a un esprit critique qui est très, très fort.

Au Japon, vous risquez de le faire. Moi, j'ai peut-être été tenté, j'ai été grisé à un certain moment par l'impact que j'avais sur la société japonaise. Mais vous savez, les crises sont venues très, très vite, et ça vous ramène, vous savez, dans l'industrie, les crises vous ramènent tout de suite les pieds sur terre. La crise financière de 2008, le tsunami en 2011, enfin, bon.

Ça monte très vite, et ça peut descendre.

Ça monte très vite, ça peut descendre très vite.

Dans les médias français, vous étiez décrit comme le patron le mieux payé de France à l'époque, etc. Est-ce que ça, c'était un souci pour vous ? Vous vous étiez assumé, vous rapportiez de l'argent, vous preniez un bon salaire ?

Franchement, moi, je n'ai jamais eu de complexe vis-à-vis de mon salaire. D'autant plus que je pensais que je le méritais. Bon. Et puis, en plus, ce salaire, il se discute en conseil d'administration. C'est un conseil d'administration dans lequel il y a les représentants de l'État et il y a les représentants syndicaux. Bon, c'est fair. Une fois qu'une décision est prise, on ne peut pas dire après : « Il est trop payé, il n'est pas très bien payé. » Puisque s'il est trop payé, vous pensez bien que les syndicats allaient se prononcer contre, ou bien l'État allait se prononcer contre. Par contre, ce que je peux vous dire, c'est qu'on m'a fait des misères pour 7 millions d'euros par an.

Il bénéficie de rien.

Donc, bien sûr, ça, ça m'a choqué, ça m'a troublé. J'ai failli, d'ailleurs, en 2014, au moment du renouvellement de mon mandat, rendre mon tablier. La personne qui m'a persuadé de ne pas le faire, ce qui est intéressant, c'est l'ancien ministre Arnaud de Montbourg, qui a servi d'intermédiaire avec le président Hollande pour dire : « Arrêtons de lui faire des noises, il est trop important pour l'Alliance. »

Et est-ce que vos enfants, vous disiez tout à l'heure en rigolant, mais est-ce que parfois, ils vous disaient : « Là, papa, tu déconnes, attention, là, tu as mal parlé dans ton discours. »

Mes enfants voulaient que je prenne ma retraite dès 2014.

Pendant vos 60 ans ?

En 2014, ils m'ont dit : « Ça y est, c'est fini, tu n'as plus rien à démonter. » Alors, en 2018, ils étaient à l'unanimité, ils m'ont dit : « Ne renouvelle pas. » Malheureusement, ils ont eu raison, après coup. Mais ils m'ont dit : « Ne renouvelle pas, tu n'as plus rien à montrer. Tu as retapé Nissan, tu as retapé Renault, tu as mis Mitsubishi, tu es devenu numéro un mondial, qu'est-ce que tu veux de plus que ça ? » Et malheureusement, je n'ai pas suivi leurs conseils. Mais j'étais contre.

Vous leur regrettez de ne pas avoir...

Évidemment. Sachant tout ce qui s'est passé depuis 2018, évidemment. Je serais parti à la retraite de 2018.

Vous voulez dire l'an merde qui vient d'arriver.

Je serais parti à la retraite de 2018. Rien de tout ça, de tous ces soi-disant scandales, Versailles, qui avait eu lieu en 2014, tout d'un coup réveillé en 2018, tous les trucs qui se sont réveillés en 2018. Comme on dit, quand on veut noyer son chien, on l'accuse de la rage. Donc, tout ça, ça s'est passé après 2018, suite à l'attaque japonaise. On en reparlera, je suis sûr.

C'était le 9 mars 2014, la Versailles, comme vous venez d'en parler, pour expliquer. Vous faites une énorme réception pour fêter l'Alliance ?

15 ans de l'Alliance. Mais ça, c'était la réception pour les gens qui avaient aidé l'Alliance de l'extérieur. On avait fait une deuxième célébration en interne pour les cadres de l'Alliance à Tokyo, parce qu'on voulait faire un événement en France, un événement au Japon, un événement pour le monde extérieur, les ministres, les gouverneurs, les fournisseurs, les distributeurs les plus anciens, pour les reconnaître dans leur rôle de la création de l'Alliance, et on voulait en faire une pour tous les cadres de l'entreprise, aussi bien Renault que Nissan.

Parce que c'était vos 60 ans ce jour-là aussi.

Non, non, non, mes 60 ans, je les ai fêtés le lendemain. Non, non, ils étaient venus parce que je pense qu'ils ont fait partie des gens qui ont aidé l'Alliance. Moi, je n'aurais pas eu un équilibre personnel, un équilibre familial. Ils ont subi des sacrifices pour la cause de l'Alliance. Donc, j'estimais que c'était tout à fait normal, et je l'ai expliqué, qu'ils soient invités pour la célébration du succès de l'Alliance. On m'a fait une montagne à cause de ça. Et ils ont mis des personnes qui, objectivement, avaient aidé l'Alliance dans la catégorie des amis personnels qui n'ont rien à voir avec tout ça.

Oui, il y a un documentaire sur une plateforme qui dit qu'il y a 90 % de gens qui sont... Enfin, je ne sais plus combien, mais...

Mais non. Mais vous comprenez bien que...

Attendez, cette fête est à 2014.

Non, mais on va raisonner. 2014, la fête est publique, elle paraît dans les journaux. Les factures sont passées à la comptabilité, vous avez un audit, etc. S'il y avait invité 90 % de copains pour une fête qui a lieu à Versailles, ça, ce serait su avant 2018, quand même. Surtout en France. Non, mais attendez, vous seriez dans un pays où les gens ont peur de parler, je veux bien. Mais en France, tout se sait. Enfin, en France, il y avait des choses qui passaient aux journaux avant même que je ne le sache, à l'intérieur de Renault. Ça ne tient pas la merde.

Le coût de la soirée, il était à 630 000 euros, c'était une très grande réception, et c'était ça qui a été reproché après dans vos histoires.

Mais vous savez combien il y a de soirées à Versailles par an, par les entreprises ? Plus de 150.

Tous les deux jours.

Non, mais ce qui est assez intéressant, c'est que même Versailles avait dit que c'était l'une des soirées les moins chères. Mais encore, là aussi, vous voulez noyer votre chien, vous l'accusez de la rage. Alors, ils ont dit : « Ah, mais 600 000 euros, vous vous rendez compte ? » Mais 600 000 euros pour inviter 300 personnes qui, pendant 15 ans, nous ont aidés dans le cadre de l'Alliance, c'était un investissement, ce n'était pas un coût.

Et donc, vous avez été arrêté en 2018. Vous êtes toujours PDG, à l'époque, de Renault. Vous êtes devenu président du conseil d'administration, pour être précis, de Nissan. Et donc, c'est le 19 novembre, ils vont vous attendre, et ils vont monter dans l'avion dès que vous allez vous poser à l'aéroport.

Faux.

Comment ça se passe ?

Faux. Alors, ils ont montré à la télévision des images de l'avion.

Des gens qui montent dans l'avion, etc.

C'est faux. C'est du cinéma. Il n'y a pas que ça, je veux dire. Moi, j'étais, je suis descendu de l'avion. Les gens qui m'accueillent d'habitude m'ont pris en charge. Je suis rentré dans le terminal. Et c'est au moment où j'étais à l'examen des passeports que le gars qui devait tamponner mon passeport m'a dit : « Il y a un petit problème avec le passeport, est-ce que vous pouvez venir avec moi dans la salle à côté ? » Et c'est dans la salle à côté où le procureur est venu, il m'a dit : « Il y a une accusation contre vous, je vous amène, vous êtes aux arrêts.

Ça, vous ne saviez pas du tout ? Vous n'aviez aucune info de ça ?

Pas du tout. Moi, j'étais persuadé que c'était une erreur grossière. D'ailleurs, le deuxième jour, j'avais demandé à l'ambassadeur de France, qui était venu me voir, j'ai dit : « Mais avertissez Nissan. » Ils m'ont dit : « Mais Nissan, ils sont à charge. » Je suis tombé des nues. C'est là où j'ai compris. J'ai dit : « Ah, Nissan est à charge, donc c'est un complot. » Si Nissan est à charge, je suis au courant de rien, ça veut dire qu'il y a eu une sorte de complicité entre Nissan, le procureur, évidemment le gouvernement japonais, parce que rien au Japon ne se fait sans l'accord du gouvernement japonais.

Vous étiez avec qui dans l'avion, d'ailleurs ? Vous étiez en famille ?

Oui, j'étais tout seul.

Vous étiez tout seul là ?

Oui.

Et vous avez un téléphone portable ? On était en 2018.

Oui, ils l'ont pris tout de suite.

Vous ne pouvez même pas appeler votre femme ou lui dire...

Non, je prends le téléphone, ils ne prennent rien. J'avais dit que j'avais rendez-vous avec ma fille, qui était de passage à Tokyo, je devais dîner avec elle. Ils m'ont dit : « Téléphone interdit. » Ils m'ont embarqué, et j'ai passé ma première nuit dans l'infâme prison japonaise de Kosuge.

On vous enlève vos lacets, c'est comme en France ?

Oh, on vous enlève tout, à Kosuge. Alors, le système, c'est là où j'ai commencé à me familiariser avec la justice japonaise, ce qu'on appelle la justice de l'otage. Le système japonais, j'ai appris très, très vite, c'est que, bon, on vous met en prison, on vous enlève tout.

Chaque chose avec un prétexte particulier. Toujours de sécurité, pour vous empêcher de vous faire du tort.

C'est-à-dire ?

Vous empêcher de vous... Par exemple, on vous donne une serviette qui a cette taille-là, pour prendre votre douche.

20 centimètres sur 30.

Voilà. Et on vous dit, oui, parce qu'on ne veut pas que vous pendiez. Il n'y a pas de miroir dans la cellule, parce que le miroir, vous pouvez vous ouvrir les veines. Donc, toutes les vexations avaient une excuse qui ne tient pas la merde. Mais enfin, avaient une excuse. Vous avez droit pas aux journaux, vous n'avez pas droit aux journaux, vous êtes dans une cellule tout seul. Le surveillant vous dit comment vous devez vous tenir dans la cellule, c'est-à-dire vous devez être à califourchon.

Oui, oui, oui, bien sûr.

Et vous dormez avec la lumière toute la nuit.

Mais quel enfer, c'est...

Enfin, je dirais, je peux vous dire le nombre de vexations que j'ai subies pendant cette période, extraordinaire. Mais tout ça, ça se fait dans l'ordre. Vous n'avez pas d'insultes, vous n'avez pas de violence.

Ah oui, c'est carré, oui, oui.

C'est aseptisé. Voilà, c'est une violence aseptisée. Tout se passe comme s'il voulait pousser la personne accusée au suicide, mais il l'arrête juste avant. Voilà. Oui, on le pousse au désespoir, et on l'arrête juste avant. Tout à fait, ça le dit. Extrêmement cruel, mais extrêmement raffiné et aseptisé.

Et vous, pas de téléphone, je ne vous pose même pas la question, si vous dites que vous ne parlez pas de téléphone, pas de radio, pas de journaux, rien.

Les seules personnes que vous êtes autorisés à voir, c'est vos avocats et les ambassadeurs du pays.

On est étrangers.

Donc, vous avez une nationalité. Alors, moi, j'avais la chance d'avoir trois nationalités, donc je voyais trois ambassadeurs, donc je voyais du monde. J'avais l'ambassadeur libanais, l'ambassadeur de France et l'ambassadeur du Brésil qui venaient me voir.

Ils vous aident ou pas ?

Dans la mesure de leurs moyens. Vous savez, un ambassadeur dans une situation comme ça, il n'a pas beaucoup de pouvoir. D'autant plus que dans le cadre de l'ambassadeur de France, il sentait bien que Paris ne donnait pas trop d'appui.

Il ne vous a pas dit tout ?

Que Paris était en train de se débiner petit à petit. Donc, il l'a senti, lui. Donc, il faisait tout : « Bon, vous avez besoin d'un drap, je vais vous amener un drap », un peu des trucs comme ça, mais il ne pouvait rien faire d'autre.

Ils ne vous ont pas du tout aidé, le gouvernement français, à sortir ?

Non, non, non. C'est malheureux à dire. Non, écoutez, non seulement ils ne m'ont pas aidé, mais ils m'ont enfoncé. Et c'est très simple, parce que ce changement a eu lieu dès qu'ils ont vu que les Japonais n'allaient pas me lâcher, c'est-à-dire début janvier. Moi, j'étais arrêté le 18 novembre. Début janvier, c'était clair que les Japonais n'allaient pas me lâcher. Donc, je suppose que ce qui s'est passé, c'est un marchandage dans lequel on dit : « Bon, vous abandonnez Carlos Ghosn, ce n'est pas de le défendre, il est à nous, il est là, il ne sortira pas. » Et si vous voulez que l'Alliance ait une apparence de fonctionnement et que ça continue, vous avez quand même intérêt à faire ce qu'on vous demande.

Monsieur, monsieur, monsieur.

C'est là où, tout d'un coup, vous avez des renversements. Monsieur le Maire, qui, une semaine après mon arrestation, a fait une grande déclaration en disant : « On a tout examiné, il n'y a rien à reprocher à Monsieur Ghosn. » Et puis, en janvier, qui a dit : « Ah, peut-être qu'il faudra faire un audit sur ses impôts. » Vous voyez ? Changement de...

De ton.

Oui, changement de ton.

On va revenir sur les accusations précises, mais juste avant, ils vous font faire 130 jours de prison, c'est ça ? C'est à peu près, ce n'est pas les mêmes chiffres, en fonction des sources.

Oui, parce qu'ils ont renouvelé les accusations pour me maintenir en prison. Ils ont renouvelé les accusations. À chaque fois que j'allais sortir, ils venaient avec de nouvelles charges, de nouvelles charges pour me maintenir en prison.

Pour allonger un peu le...

Oui. Mais au bout de quatre mois, ça commençait à devenir un peu lourd. Ils ont accepté, mais ils m'ont demandé un bail, je vous dis, le plus élevé qui n'ait jamais été payé, pas à un individu, pas par une entreprise, au Japon.

Et donc, là, on ne parle pas de votre famille, mais quand vous êtes emprisonné, vous dites que vous n'avez pas de téléphone, vous ne les revoyez pas du tout ?

Non.

Pendant 130 jours ?

Ah oui, je ne les vois pas. La seule autorisation que j'ai eue, c'est venu vraiment à la fin. C'est mon épouse et mes enfants sont venus me voir, mais j'étais en prison. Ils sont venus me voir en prison. Et puis après, quand j'ai été libéré contre paiement du bail, évidemment, j'ai revu tout le monde.

C'est quoi, c'est une caution, c'est ça ?

C'est parfait, une caution, oui. Une caution, mais ça n'a pas duré très longtemps. Comme vous savez, ça a duré un mois. Au bout d'un mois, ils m'ont remis en prison à la veille d'une conférence de presse à laquelle j'avais convoqué des journalistes pour leur expliquer, pour leur donner un peu ma version par rapport aux versions officielles qui tombaient aussi bien du Japon qu'en France.

Et vous n'avez pas de nouvelles ? Est-ce qu'ils vous en ont donné, quand même, de votre famille, même sans...

Par les avocats.

Ah oui, dire tout va bien, ou tout le monde en bonne santé, je ne sais pas.

Les avocats envoyaient des messages. Donc, c'était les seules personnes, ou les avocats, ou par les ambassadeurs.

Vous ne pouviez pas les voir, même derrière une glace, quoi. Et vous n'avez pas eu le droit de l'appeler, même en sortant, je crois, vous n'avez pas eu le droit d'appeler votre femme pendant une période ?

Ah, ça, c'est effectivement la cruauté aseptisée à la japonaise, c'est qu'à la deuxième fois où j'ai été libéré, avec encore une caution massive, ils m'ont dit : « Oui, mais il y a une petite condition, c'est que vous ne pouvez pas parler à votre épouse, et elle ne peut pas vous visiter. » J'ai dit : « Attends, mais pourquoi ? » Ils ont dit : « Ah oui, parce que votre épouse, elle peut influencer des témoins. » Tous les témoins étaient dans l'entreprise. Donc, influencer des témoins ou faire disparaître des preuves.

Passer des infos à vos cousins.

Ouais, ce n'est pas grave. Non, manifestement, ça ne tenait pas debout.

Ils voulaient vous faire chier.

Ils voulaient vous punir.

Ouais.

Ils voulaient vous punir. Ils voulaient vous dire : « Voilà, c'est nous qui avons la possibilité. » Alors, ils m'ont donné une autorisation de lui parler six mois après, mais à condition que mon avocat soit présent, et que l'avocat fasse un compte rendu de ma discussion avec mon épouse au juge.

C'est l'humiliation, tout le temps, quoi.

Ouais. Des exemples d'humiliation, je peux vous en donner un paquet. Donc, on ne va pas vous noyer dessus, mais ils ont été atroces.

Là, pendant 130 jours, donc vous avez toujours une résidence, vous ne pouvez pas du tout sortir. Après, vous allez retourner, vous vous libérez au bout de 130 jours. Pour dire quoi ? Vous pouvez retourner chez vous, mais vous êtes obligé de rester au Japon ?

Écoutez, bien sûr, vous êtes obligé de rester au Japon, il faut trouver une résidence. C'est-à-dire que la raison pour laquelle ils vous libèrent, c'est que vous avez une résidence. Or, il n'y avait pas beaucoup de gens qui voulaient vous louer. Vous étiez devenu l'ennemi public numéro un, le gars qui a trompé, qui a falsifié, qui a fait tout cela. Et donc, j'avais du mal à trouver quelqu'un. Et si je ne trouvais pas un lieu de résidence, je n'allais pas être libéré. Finalement, c'est un couple franco-japonais qui a accepté de me louer un appartement, et grâce à eux, j'ai pu sortir et payer ma caution et avoir un peu de liberté, quoi.

Ça ressemble à quoi, une caution ? C'est combien, une caution ? On voit toujours ça dans les films.

C'est très simple, monsieur. Les deux cautions que j'ai payées se sont montées à 15 millions de dollars.

Ah oui. Juste pour sortir et vous remettre en prison un mois plus tard ?

Oui.

Juste, pour terminer sur l'histoire, mais vous parliez de la justice de l'otage. On n'a pas expliqué, je crois, la manière dont la justice japonaise est faite, c'est qu'en fait, on est présumé coupable, c'est ça la base. Ce n'est pas pareil qu'en France.

C'est-à-dire ? Pourquoi la justice de l'otage ? Premièrement, c'est que quand vous êtes arrêté, le seul objectif du procureur, c'est que vous confessiez.

Vous avouez.

Vous avouez.

Même si...

Oh, il s'en fout. C'est vrai, ce n'est pas vrai, c'est que vous confessiez. Et il va tout faire pour que vous confessiez. Premièrement, les interrogatoires, vous n'avez pas d'avocat. Vous êtes tout seul avec le procureur et un traducteur. C'est tout. Les comptes rendus sont faits en japonais. Vous devez leur faire confiance. Donc, vous ne savez pas ce qui est écrit.

Donc, vous signez ?

Oui, oui. Vous êtes obligé de signer. Vous êtes en prison, vous êtes en loi de main, vous êtes obligé de signer. Deux, les interrogatoires peuvent durer jusqu'à 10 heures par jour. Question répétée tout le temps. Et à chaque fois, pratiquement à chaque séance, monsieur Ghosn, si vous confessez, on arrête.

Vous sortez ?

Non, non, vous ne sortez pas. On en tire les conséquences. Si vous ne confessez pas, on va venir avec de nouvelles accusations et on va en trouver. Comme ça. Et non seulement sur vous, mais sur votre famille. Mais ça, c'est enregistré.

Ça, c'est incroyable.

Quand on avait demandé, quand la presse, une fois que j'ai dit ça, avait demandé une copie des enregistrements, ils ont dit : « Non, non, attendez, il y a des choses très sensibles. On ne peut pas vous donner des copies des enregistrements du témoignage de Carlos Ghosn. » Bon. Et tout est à l'avenant. Et tout est à l'avenant.

Pourquoi ils ne vous ont pas tout simplement licencié si ils ne voulaient plus de vous, les Japonais ? Pourquoi ils sont rentrés dans un truc comme ça ?

Parce que pour licencier un patron, il faut venir à un conseil d'administration. Dans ce conseil d'administration, il y a un débat. Ils ne voulaient pas de ça.

Tout le monde n'était pas forcément d'accord ?

Premièrement. Et puis surtout, si vous êtes présent, vous allez vous défendre. Je n'étais pas sûr d'avoir la majorité, compte tenu de la faiblesse de leurs arguments. Ils auraient pu vous tuer. Ils auraient pu organiser un accident ou un truc comme ça.

Oui, c'est un état veu.

Mais ils se sont dit : « Finalement, la justice, c'est aussi efficace. » Parce que, attention, ils n'ont jamais pensé que vous alliez sortir du Japon. Jamais. Donc, vous mettez dans l'idée en disant : « On arrête quelqu'un, il est là pour la vie. »

Ils ne savaient pas que vous alliez pouvoir vous enfuir ?

Bien sûr. Bien sûr. Parce que.

Ils n'avaient pas imaginé ça, vous croyez ?

Non, mais personne ne s'est enfui du Japon sur les 40 dernières années. Ça n'existe pas, ça. Il n'y a pas de précédent. Et d'ailleurs, quand les procureurs se sont opposés à la caution pour la libération, ils n'ont pas cité la fuite. Ils considéraient que la fuite était impossible.

Ce n'était pas une option.

Ils ont considéré que je pouvais influencer les témoins, je pouvais faire ceci. Mais ils n'ont pas du tout considéré la fuite, parce que pour eux, ce n'était pas une option.

Et comment vous allez prévoir ça ? Enfin, préparer ? Comment est-ce que ça va arriver ? Déjà, dans votre tête, j'imagine qu'on a tout de suite envie de sortir d'une prison de.

Non, ce n'est pas tellement ça. Au départ, j'étais décidé à me battre. C'est que d'un côté, il y avait deux éléments qui ont été importants. D'un côté, vous avez mes avocats qui me disaient : « Vous avez un cas très solide. On a beaucoup de chances de gagner en justice, mais ne vous attendez pas à ce que ce soit fair. Ça ne va pas être équilibré. Vous allez avoir beaucoup de choses à charge contre vous. » Ça, c'est d'un côté. Donc, ils diminuaient un peu mes espoirs.

De vous en sortir correctement.

De vraiment d'avoir justice. Mais de l'autre côté, quand ils m'ont imposé de ne pas voir mon épouse ni de parler avec elle, j'ai dit : « Mais bon, ça, ils veulent ta peau. » Ça, ce n'est plus une question de justice. Ça, c'est une question de vraiment vous liquider, de vous détruire le moral, de vous pousser à la dépression, au désarroi le plus total, pour avoir un total contrôle. Et ça, c'était pour moi inacceptable. Vous savez, quand j'ai pensé à quand j'ai commencé à organiser cela, c'est quelques mois avant mon départ, très peu de mois avant mon départ.

C'est ça.

Et ça m'a beaucoup aidé à franchir toutes les étapes jusqu'à l'arrivée. Même si je savais dès le départ que les chances de réussite étaient quand même très faibles.

Ah, c'est vrai ? Même quand vous partez dans la malle, vous allez réussir à certaines prisons ?

Il y avait beaucoup de choses qui pouvaient foirer. Un, s'ils avaient décidé de mettre la malle.

Oui, vous êtes resté dans une malle.

C'était fini. Deux, s'il y avait le moindre problème dans le transport de la malle, c'était fini. Trois, si en arrivant en Turquie, il y avait la moindre tentative des Turcs d'aller regarder ce qu'il y avait dans l'avion, c'était fini. Donc, il y avait quand même beaucoup de probabilités que quelque chose aille mal.

C'était le 29 décembre 2019. Juste pour comprendre, vous commencez par quoi quand vous avez cette idée de vous enfuir ? Quel est ce que vous voulez bien dire ? Parce que je ne veux pas de.

Non, non, mais.

Les noms et tout, on s'en fiche. Mais comment vous faites ? Vous appelez des amis ? Vous dites : « Tiens, est-ce que tu as une idée ? » Parce que vous ne pouvez pas téléphoner. J'imagine que vous êtes écouté par les autorités.

Oui, mais quand même, je me suis procuré un téléphone.

Ah, c'est ça, pour avoir un autre.

Bien sûr. Mais surtout, je savais que j'étais à l'écoute, donc même des écoutes qui avaient lieu dans la rue, à côté de l'endroit où j'habitais. Donc, je savais que pour parler au téléphone, il fallait que je rentre dans la douche et que je fasse couler une douche. C'était un moyen de ne pas permettre.

Les micros.

Les écoutes. Bon. Et donc, c'est comme ça.

Votre appart était sonorisé, vous voulez dire ? Il y avait des micros dans votre appart qui étaient placés sur.

Il y avait des caméras dans mon appart. Les procureurs avaient imposé des caméras dans mon appart. Mais je savais aussi que non seulement mon téléphone était sous écoute.

Forcément.

Et vous savez, de temps en temps, il y a des petites camionnettes avec des écoutes un peu sophistiquées qui vous permettent d'écouter à distance.

De l'extérieur. On l'a montré dans un reportage avec Sébastien Lecornu, le ministre des Armées, précédemment ministre des Armées, en tout cas avant d'être Premier ministre.

Oui. Donc, vous savez qu'il devait y avoir le secret absolu autour de cela. Donc, moi, quand je communiquais avec les gens qui m'ont aidé à sortir, c'était toujours dans la douche, avec une douche qui coule, de façon à ce qu'aucun bruit, aucun son ne puisse être.

Écouté de l'extérieur.

Compréhensible. Compréhensible. Donc, j'ai mené cela au téléphone. Mais je savais, une fois qu'on a choisi l'aéroport où il fallait partir, la date où il fallait partir, parce que tout ça, ça fait l'objet d'un certain nombre d'examens.

Est-ce que vous trouvez.

L'aéroport d'Osaka, ce n'était pas une coïncidence, parce que c'était un des aéroports qui était le moins surveillé du Japon. Le 29 décembre, pourquoi ? Parce qu'il y a souvent des remplaçants. Il y a des gens qui partent.

C'est les vacances.

C'est les vacances. Ils mettent des remplaçants. Et les remplaçants.

Moins carrés, peut-être, à des moments.

Moins carrés, ils laissent passer des tas de choses qu'un professionnel ne laisse pas passer. Donc, tout ça, ça avait été étudié. Mais il y avait quand même beaucoup de dangers que vous fassiez coincer.

Mais vous connaissiez ces gens qui vous ont aidé ou vous en avez trouvé un qui a fait une équipe ?

Non. Je connaissais la personne qui m'a mis en contact avec ces personnes-là, mais je ne les connaissais pas.

Ah, vous ne les aviez jamais vus avant de sortir du pays.

Je ne les connaissais pas encore. Mais je faisais confiance, parce que je faisais confiance à la personne qui m'a mis en contact avec.

Mais c'était des anciens militaires, des gars qui avaient de l'expérience sur ce genre de.

Oui. Ça ne leur faisait pas peur. Non, c'était des personnes aussi qui avaient fait ce genre d'opération, mais pas sur le Japon.

Et donc, ils vont vous proposer plusieurs scénarios. Est-ce qu'ils vont vous dire : « Là, il y a 30 % de réussite. Si vous sortez comme ça, c'est ça qu'on fait. »

Il y avait le scénario maritime, il y avait le scénario de l'avion. Dans l'avion, il y avait l'avion commercial, il y avait l'avion privé. Enfin, il y a eu plusieurs scénarios. Et au fur et à mesure, on a éliminé tous les scénarios pour arriver à celui-là.

Et pourquoi pas en bateau ? Ce n'était pas plus simple de monter dans un truc et.

Oui, mais le problème, c'est qu'au bout de trois jours, vous ne pouvez pas cacher que vous n'êtes plus là. Et donc, trois jours à partir du Japon, vous êtes encore en eau. Donc, la possibilité de vous récupérer le téléphone. Non, il fallait sortir. Il fallait sortir vite et arriver vite dans un endroit sûr.

Et le Liban, vous saviez que vous alliez arriver ou c'est.

Non, pas du tout.

Vraiment.

Non, pas du tout. Non, non, mais attendez. Vous savez, le secret d'opération de ce type, c'est le secret. Si vous commencez à mettre au courant des tas de gens, c'est tellement sensationnel que le risque de fuite est énorme.

Ça ressemble à un film que vous avez vécu. Et donc, ils vous disent : « Telle date, telle heure, vous allez voir. » Et vous allez sortir de chez vous comme d'habitude. Vous aviez pris l'habitude d'aller dans un hôtel à côté pour.

Voilà, exactement.

Boire des cafés, etc. Enfin, être au bar. Donc, ils n'ont pas trouvé ça étonnant. Et vous aviez changé de tenue au moment où vous arrivez dans le bar.

Dans une chambre de l'hôtel. Et je suis reparti en portant des habits que je ne porte jamais. Ça, c'était une des conditions. Il ne faut pas du tout que les gens puissent trouver une similarité quelconque entre cette personne.

La silhouette habituelle.

Voilà. La silhouette habituelle. Donc, il faut porter un jean, il ne faut porter pas. Il faut porter des baskets alors qu'on n'en porte pas. Il faut acheter un truc chez Zara, bien. Il faut mettre un masque, il faut porter des lunettes. Enfin, je dirais tout un tas de détails pour que... Et puis, il ne faut surtout pas ouvrir la bouche. Il ne faut pas que la voix soit reconnaissable. Donc, moi, j'ai passé plusieurs heures, je n'ai pas dit un mot. Même dans le train, je n'ai pas dit un mot. Même quand on était proche de l'aéroport, je n'ai pas dit un mot, jusqu'à être dans la caisse. Et une fois qu'on était dans la caisse, évidemment, le silence était d'or.

Vous deviez avoir un BPM, là, le cœur qui devait battre pendant toute une journée, ça devait être.

Vous êtes tendu. Bien sûr, vous êtes tendu. Vous n'avez pas peur. Vous êtes tendu. Mais vous voulez.

Concentré, quoi.

Oui, bien sûr. Très concentré. Vous êtes tendu, vous voulez que ça marche.

Donc, ils vous mettent dans une malle, donc un flycase, donc c'est une malle comme pour les concerts, pour mettre des instruments de musique, notamment. Donc, c'est sur roulettes, c'est très lourd. De base, c'est très lourd, donc on ne voit pas s'il y a... Et vous n'allez pas être scanné à l'aéroport comme toutes les malles.

Non.

Comment ça se fait, ils ont ?

Parce que dans cet aéroport, ça passait de temps en temps. Ils avaient remarqué qu'ils ne scannaient pas 100 %.

Elle était grosse, donc ils ont dit.

Oui, elle était grosse. Et puis, ils ont raconté une histoire qui, manifestement, est passée comme étant crédible. C'étaient des musiciens qui avaient un concert en Turquie, qu'il fallait qu'ils partent, qu'il ne fallait pas, disons, que ces instruments étaient complètement fragiles.

Il ne fallait pas scanner le truc, ça pouvait abîmer.

Il ne fallait pas les scanner, parce que ça pouvait les dérégler. Donc, ça a quand même passé. Ça ne fait pas de miracle.

Vous entendiez quand vous étiez dans la malle ?

Attendez, des baragouineurs japonais en anglais, bien sûr.

Putain, là, ça ne devait pas être agréable.

Non, ce n'était pas agréable. Ce qui était agréable, c'est le bruit de l'avion.

Vous vous mettez en soute.

Quand ça a passé, moi j'étais en soute. Non, mais quand... Parce que vous, vous roulez, vous ne savez pas où vous êtes. Vous entendez des gens parler autour de vous. Mais c'est au moment où vous savez que vous êtes sur la piste. Vous entendez le bruit de l'avion, vous dites.

Il accélère, là.

Ça y est.

Mais bon, jusqu'au dernier moment, vous vous disiez : « Il faut attendre. »

Il faut attendre. Enfin, jusqu'au dernier moment. Le dernier moment, c'était vraiment l'arrivée à Beyrouth.

Attendez, pardon.

Parce que même en Turquie, vous aviez un risque.

Juste pour terminer, quand vous êtes en soute, il fait très froid en soute, non ? On peut mourir, non ?

Non. Une fois qu'on a décollé, qu'on a passé le territoire japonais, je suis sorti.

Mais dans la soute, vous avez ouvert la malle ?

Je suis sorti. Oui, on est venu me sortir. Je me suis installé. Donc, on a mangé, on a papoté avec les gens qui sont venus m'aider. Et puis, quand on a atterri en Turquie, c'était très tôt le matin, c'était 4 h du matin, je me rappelle, il pleuvait beaucoup. Donc, je suis descendu de l'avion et je suis monté dans un autre avion qui m'a emmené à Beyrouth.

Et l'autre avion, vous êtes monté en tant que Carlos Ghosn ?

Il n'y a plus de problème.

Ah oui ?

Oui.

Vous avez pleuré de bonheur ou pas ? À un moment donné, est-ce que les nerfs lâchent quand on vit un truc comme ça ?

Non, non. Moi, j'étais... Le soulagement est venu quand j'ai rencontré mon épouse à Beyrouth. Voilà, première fois que je la voyais depuis très, très longtemps. Puis c'était un cauchemar qui passait, quoi, tout d'un coup.

Vous vous êtes dit : « Ça y est, incroyable. » Et vos enfants, vous attendiez ? Non, du coup, personne ne savait ?

Ils n'étaient pas là. Ils n'étaient pas là, ils ne savaient pas. Ils n'étaient pas là. Ils sont tous venus après. Ils ont voyagé, ils étaient aux États-Unis, en Suisse, ils sont tous venus me voir, puisque c'était Noël. Enfin, ce n'était pas le jour de l'an, c'était le jour de l'an.

Et vous n'avez pas eu... Enfin, je ne sais pas comment ça se passe. Vous n'avez pas été inquiet qu'il y ait des services secrets japonais qui viennent vous chercher ? C'était une inquiétude ?

Dans un premier temps, ce n'était pas les services secrets, c'était toute la presse japonaise, c'était à Beyrouth. Ils étaient tous devant la maison que j'habite à Beyrouth, et ça a duré pendant deux semaines, pratiquement. Parce que vous savez qu'à mon arrivée, j'ai annoncé que j'allais faire une conférence de presse. La première depuis les événements. Et donc, j'avais la presse mondiale. Et donc, j'avais toute la presse japonaise. Et ils sont restés à Beyrouth très longtemps.

La presse, oui.

Oui, la presse japonaise. Donc, ils étaient devant la maison. Ils espéraient avoir une interview à ma sortie, à ma rentrée. Effectivement, ils n'ont rien eu, donc ils sont repartis derrière.

Parce que je crois qu'au Japon, on ne peut pas avoir un procès par contumace, c'est-à-dire à distance. C'est-à-dire que quand vous n'êtes pas là-bas, le procès, entre guillemets, s'arrête.

S'arrête. Voilà.

Et vous en demandez à revenir ou pas ? Ils vous ont fait une demande officielle de... Vous êtes convoqué ?

Écoutez, il y a eu deux faits assez cocasses. C'est que quand je suis arrivé à Beyrouth, vous savez, il y a eu 48 heures où il y a eu des interrogations. Il y a eu des rumeurs. Et puis, à un moment, j'ai sorti mon communiqué en disant : « Voilà, je ne fuis pas la justice, je fuis l'injustice et la persécution. » Et à ce moment-là, j'ai eu un entretien avec mes avocats japonais. Et à la fin de cet entretien, il y a un des avocats japonais, qui était encore sous le choc, qui m'a dit : « Quand est-ce que vous rentrez à Tokyo ? » Il pensait vraiment que j'étais juste parti pour voir mon épouse et aller revenir.

Coupable.

Qu'il est coupable. Mais je pense que c'était la seule personne honnête dans le système, parce qu'en fait, elle avait juste dévoilé le système. C'est-à-dire qu'une fois que vous êtes mis en accusation par un procureur, vous êtes coupable et c'est à vous de prouver l'innocence. Ce qui est tout à fait contraire à tous les traités que le Japon a signés, tout à fait contraire aux droits de l'homme, à tout ce que vous voulez, mais ils s'en foutent. Ils disent au Japon : « On fait ce qu'on veut. »

C'est une question que je me pose, je ne sais pas si vous le dites ou si vous l'avez dit, mais combien ça coûte d'organiser une évasion d'un pays ? Grosso modo.

Ça coûte très cher. Ça coûte très cher. Mais évidemment, c'est votre liberté qui est en jeu.

Ah, non, mais de toute façon, il n'y a pas de prix.

Mais les gens savent que c'est votre liberté. Donc, en général, ils négocient dur. Mais je peux vous dire, ça coûte très cher. Je souhaite à personne que ça leur arrive.

Mais c'est quoi, c'est en millions ?

Oui, c'est en millions.

Je m'étais demandé, je vous poserai la question.

D'accord. C'est en millions. C'est normal, parce qu'eux risquent aussi. Mais c'est en millions.

Et qu'est-ce que vous auriez risqué si vous aviez été arrêté à l'aéroport, si vous aviez choisi de passer la malle et qu'ils vous arrêtent ?

Ça aurait été pire qu'avant. Ça aurait été pire qu'avant. Mais déjà avant, comme c'était vraiment pire.

Ça a été vraiment pire.

Donc, franchement, d'un côté, ce que vous alliez perdre, c'est que ça allait être un peu pire, alors que de l'autre côté, c'était une autre vie. C'était une autre vie. Vous savez, ce qui est important, ce qui est important, c'est... Ça me rappelle la définition du bonheur par André Consponville.

On l'a reçu dans l'émission.

Vous l'avez reçu. André Consponville, il a une définition du bonheur qui est excellente. Il dit : « Le bonheur, c'est l'absence de malheur. »

Exactement.

Bon, alors, vous dites qu'on n'est pas bien avancé. Qu'est-ce que c'est, le malheur ? Le malheur, c'est l'impossibilité de la joie. Moi, j'ai passé 13 mois au Japon. Je n'ai pas eu un jour où j'étais joyeux. J'étais dans le malheur, le plus total. Donc, un peu plus dans le malheur ou un peu moins dans le malheur, franchement, ça ne fait aucune différence. Depuis que je suis arrivé au Liban, on dit : « Le bonheur, c'est l'absence de malheur. » Donc, l'absence de malheur, ça veut dire le bonheur, c'est la possibilité de la joie.

Et pardon, dernière question, mais vous arrivez au Liban, vous n'avez pas prévenu personne, vous disiez pour pas qu'il y ait de fuite. Comment vous vous déclarez ? Est-ce que vous allez voir le président ? Est-ce que vous lui demandez un rendez-vous ? Vous le connaissiez ? Comment ça se passe ?

Je suis arrivé à l'aéroport privé de Beyrouth, un aéroport privé. La personne, c'était 6 h du matin.

L'aéroport privé, c'est pour les jets privés, c'est ça ?

Oui, pour les jets privés. Donc, la personne qui était là, qu'elle m'a vu, elle m'a dit : « Bonjour, monsieur Ghosn, ça fait longtemps qu'on ne vous a pas vu. » Ça faisait déjà plaisir. Déjà, j'étais accueilli comme un être humain.

Vous êtes adoré au Liban.

Accueilli comme un être humain. Il était très content de me voir. J'étais content. Je lui ai dit : « C'est la première fois que je vois quelqu'un qui me sourit en me recevant. » Et puis, évidemment, quand on était dans l'avion, j'avais appelé quelqu'un pour venir me prendre à l'aéroport, parce que je voulais réserver la surprise à mon épouse.

Elle ne savait pas jusqu'à ce que vous arriviez à la maison ?

Mais non, parce qu'elle était probablement sous écoute. Je ne voulais surtout pas qu'il y ait une fuite. Et donc, je l'ai retrouvée, elle était chez sa mère.

C'était pour voir si elle était bien toute seule, c'est ça ?

Pardon ?

C'était pour voir si elle était bien toute seule.

Non, elle était chez sa mère. Je ne prenais aucun risque, là. Donc, oui. Et donc, je l'ai rencontrée après.

Incroyable. Et donc, après, le président, vous l'avez prévenu ?

Non, j'ai appelé la présidence, parce que je ne voulais pas qu'il apprenne par les journaux ma présence au Liban, parce que ça allait s'ébréter. Donc, j'ai appelé. Il m'a demandé de venir au palais présidentiel. Mais il y a eu un petit malentendu, parce que lui, il pensait que les Japonais m'avaient libéré. Donc, il était content, il commençait à me féliciter. Je lui ai dit : « Je pense que je vais éviter les malentendus. » Je suis sorti sans l'accord des autorités japonaises. Il était un peu surpris. Après, il a rigolé et il m'a dit : « Bienvenue au Liban. »

Et là, vous ne pouvez pas retourner en France pour bien comprendre votre situation au jour du tournage, parce que ça évoluera après, peut-être.

Alors ça, c'est un autre chapitre. Comme je suis au Liban et qu'il y a une notice rouge d'Interpol à la demande du Japon.

Notice rouge, c'est recherché.

Notice rouge, c'est extradé. Arrêté et extradé.

C'est-à-dire que vous êtes recherché par un pays qui a fait la demande.

Qui a fait la demande.

Comme si la notice rouge.

C'est ça.

C'est Wanted de l'époque.

Donc, je ne pouvais pas quitter le Liban.

Et il y a une notice rouge.

Française.

Vous voyez ? Française, du coup.

Oui. Et tout en sachant, tout en sachant, une notice rouge française, tout en sachant que je ne pouvais pas quitter pour la France, et tout en sachant que le Liban n'extrade pas ses citoyens, comme la France d'ailleurs. Tout le monde m'a dit : « Arrêtez au Liban, parce que le Liban n'extrade pas. » Ce n'est pas vrai. La France n'extrade pas ses citoyens. Le Brésil n'extrade pas les citoyens. Si j'étais venu au Liban, c'est parce que mon épouse était au Liban.

Et pour terminer, vous me disiez tout à l'heure que même votre femme avait une notice rouge quand vous êtes arrivé au Liban. Ils lui en ont mis une aussi ? C'est ça, sur elle ?

Ils ont mis, oui, parce qu'ils l'ont accusée de ne pas s'être rappelée de connaître quelqu'un au cours des interrogatoires, alors qu'elle avait dû se rappeler, puisqu'ils ont trouvé un e-mail de correspondance datant de quatre mois. Enfin, un truc, franchement, c'était pour me punir. Ils ont puni mon épouse pour me punir à moi. Voilà. Et vous savez, malheureusement, malgré toutes nos tentatives, on n'a pas réussi à enlever la notice rouge sur mon épouse qui a rien fait.

Qui est toujours.

Qui est toujours dans l'obligation. Elle ne peut pas quitter le territoire libanais.

Et vous êtes toujours soutenu ? Elle a toujours été là avec vous, même quand vous ne pouviez pas lui parler ?

Mon épouse ?

Oui.

Toujours. Toujours. Toujours. Elle m'a donné la force de résister. Elle m'a donné la motivation aussi pour me battre. Bien sûr, mes enfants, mes sœurs, ma famille. Mais c'est elle qui a le plus subi les foudres de la... un peu du cynisme et de la violence japonaise. Ils l'ont puni à elle parce qu'elle a osé remettre en cause publiquement le système japonais et qu'elle a demandé à plusieurs reprises, devant toutes les grandes chaînes de télévision américaines, françaises, elle a dit ce qui était en train de se passer.

Qu'est-ce qui vous a le plus touché qu'elle a fait pour vous dans cette période-là ? Vous vous êtes dit, là, vraiment, je ne me suis pas trompé ? Parce que c'est dans ces moments-là qu'on le voit.

Vous savez, elle était venue me voir au Japon une fois. Ils l'avaient autorisée à venir, donc j'étais en prison à ce moment-là. Je l'avais vue, donc c'était assez fort. C'était la première fois que je la voyais. Et je lui ai dit : « J'espère que ça ne change rien pour nous. » Et elle m'a dit : « Tu ne me connais vraiment pas. »

C'est très fort. Ça fait des années que vous êtes marié ?

2016.

C'est quand on passe des périodes de brouillard comme ça, après, c'est indestructible, un couple.

Oui, c'est très fort après.

Vous avez quatre enfants.

Oui.

On n'a pas trop abordé le sujet. Caroline, Anthony, Maya et Nadine, qui sont nés d'un premier mariage.

Oui.

Un an après votre arrestation, ils ont écrit une tribune. Je crois que c'est comme ça qu'on dit, une tribune, pour réclamer un procès juste et dénoncer le système judiciaire japonais.

Oui.

Ils ne vous ont jamais lâché non plus ?

Non, jamais. Jamais. Les enfants n'ont jamais lâché, mon épouse ne m'a jamais lâché. Il y a beaucoup d'autres personnes, mes sœurs ne m'ont jamais lâché, elles sont venues au Japon systématiquement. J'ai beaucoup d'amis qui sont venus au Japon me visiter, alors qu'ils savaient, alors que tout le monde leur disait : « Il ne faut pas aller au Japon, vous ne savez jamais ce qui risque de se passer. » Mais il y a beaucoup de gens qui ont eu le courage de venir, malgré tout cela. C'est-à-dire que, quelque part, pour moi, j'ai pu faire, au travers de cette période, le tri entre les gens sur lesquels vous pouviez vraiment compter et ceux qui n'étaient que des hasards de circonstances.

Il y en a beaucoup moins, du coup, ceux sur qui on peut compter ?

Évidemment.

Pour terminer, là, je parle au père, mais qu'est-ce qui... Enfin, quelle est la chose la plus importante que vous ayez transmise à vos enfants ? Vous avez quatre enfants. Ils sont sûrement très différents.

La chose la plus importante, c'est l'autonomie. Je suis très fier d'eux, parce qu'ils sont autonomes, chacun a son propre chemin. Ils ont construit leurs propres affaires, ils ont fait leurs propres trous, ils vivent leur propre vie dans les pays qu'ils ont choisis. Je suis très fier d'eux. C'est l'autonomie. J'ai toujours dit : « Il faut être autonome. » Et pour pouvoir être autonome, il faut que vous soyez... Il faut que vous puissiez apporter une contribution. Il faut que vous soyez indispensable quelque part. Il faut vous rendre utile. Et ça, c'est le meilleur message qu'on puisse...

Est-ce que si vous avez encore trois minutes, je peux vous poser des questions sur les voitures ? J'aimerais bien avoir votre avis. Il y a une évolution aujourd'hui. Aujourd'hui, au tournage, en tout cas, il y a les voitures électriques qui arrivent très fort depuis des années. Ça existait déjà, Renault Zoé à l'époque, mais Tesla est arrivée très fort. Depuis quelques années, il y a BYD. Depuis encore moins d'années, il y a Xpeng, même une marque chinoise. Comment vous dites ?

Xipeng.

Xipeng, on dit ?

Oui. X et Xi.

Ah, d'accord, ok. Et donc, je crois que c'est monsieur Peng, si je ne dis pas de bêtises, qui a créé sa marque, qui donnait beaucoup de logiciels, software, hardware, pour être précis, pour avoir des voitures.

BYD, c'était des batteries.

Et BYD, c'était des batteries ?

Des batteries. Ils se sont tous virés à la voiture très peu de temps. Il y a très peu de temps, comparé à Renault ou à Nissan ou à tout.

Vous avez essayé ces voitures ? Qu'est-ce que vous en pensez de l'évolution des voitures en quelques années, là ?

Extraordinaire. Je trouve que les Chinois font un travail extraordinaire. Ils représentent un véritable danger pour les marques moyennes. C'est-à-dire, c'est un très grand danger pour Renault, très grand danger pour Nissan, très grand danger pour Mitsubishi. Les marques de luxe sont comme Mercedes, Audi, Ferrari, Maserati. C'est un peu moins menacé. Quoique les Chinois ont bien dit qu'ils allaient monter en gamme. Mais je trouve que les constructeurs européens, américains, japonais, voire même coréens, ont du souci à se faire.

Il va falloir être novateur dans les années qui arrivent pour les marques européennes.

Il a toujours fallu être novateur. Mais maintenant, c'est une question de vie ou de mort. Avant, ça passait encore. Donc, vous n'étiez pas novateur, mais ça passait encore. Maintenant, ça ne passe plus.

Vous suivez toujours d'un regard même un peu lointain.

Oui.

Renault, Nissan, ce qu'ils font, les nouveautés, vous regardez les modèles ?

Non, franchement, Renault, Nissan, ça me fend le cœur de les suivre, parce que je suis tellement triste de là où ils sont aujourd'hui par rapport à là où ils étaient en 2018.

Ça a baissé ?

Les volumes ont baissé, les ambitions ont baissé, la technologie a baissé, même la valeur de l'action a baissé. Près de la moitié pour Renault, près des deux tiers de Nissan. Enfin, je dirais... Non, franchement, ça me fait mal au cœur. Par contre, vous savez que tous les distributeurs qui existent au Liban m'envoient souvent les nouvelles voitures qu'ils reçoivent en me disant : « On aimerait bien avoir votre avis. » Donc, ils me donnent, je prends un week-end une Xpeng ou une BYD ou la nouvelle Range Rover ou une nouvelle Mercedes pour la tester et de dire quel est mon avis.

Qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter pour terminer ? Là, on est venu vous voir à Beyrouth, ici au Liban. Je remercie d'ailleurs Émile, qui nous a prêté gentiment sa maison, et sa maman, et sa sœur, qui nous ont très bien accueillis. On a pu venir vous voir ici. D'ailleurs, juste petite anecdote, on est arrivé à la douane hier à l'aéroport. C'était un peu compliqué. Ils ne voulaient pas... Ils se sont passés, ils ne comprenaient pas les papiers. On disait qu'on allait tourner un podcast, mais vous êtes journaliste. Non, on n'est pas journaliste, mais pourquoi vous n'êtes pas journaliste ? Mais qu'est-ce que vous faites ? Ils ne comprenaient pas trop. Quand j'ai dit que c'était pour vous, il y a eu un sourire sur le visage du douanier.

Ghosn.

Et il m'a fait : « Ah, Ghosn ! Ok, welcome. » Et il nous a laissé passer.

Oui, j'ai servi à quelque chose quand même, au moins pour vous. Vous avez eu un coup de tampon que vous n'auriez pas pu.

Non, mais c'était marrant, parce qu'on ne dit pas pareil, et du coup, ils ne comprenaient pas pourquoi.

C'est vrai. En arabe, ça se prononce « Ghosn ». Mais c'est difficile, « Ghosn », pour des Américains, des Français ou des Japonais. Donc, « Ghosn », c'est beaucoup plus facile. Mais je reviens à la question, vous dites : « Qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter ? » Là aussi, que la joie soit toujours possible, quoi. Donc, un peu de bonheur quand même. Bon, ça, c'est ce que vous pouvez me souhaiter. Mais d'un autre côté, vous savez, quand vous êtes dans une situation comme ça, dans laquelle vous vous retrouvez, où vous tombez d'un poste où vous êtes occupé tout le temps, à un moment où vous regagnez le temps, c'est là où vous vous rendez compte combien la vie est précieuse.

C'est plus facile maintenant que... Là, on parle d'un film, on va dire un film professionnel, qu'on est à la fin du film professionnel, c'est plus facile à voir d'en haut. Qu'est-ce que vous auriez fait différemment ? Dernière question. Là, maintenant, vous voyez votre carrière, les problèmes à la fin, etc.

Deux choses différentes. Premièrement, j'aurais accepté le poste de général motors en 2008. Je n'aurais jamais eu tous ces problèmes.

Vous l'avez proposé à l'époque.

Oui, on m'avait proposé. C'était du président Obama, puisqu'il avait des problèmes de la faillite de General Motors. Et Steve Rattner, qui était le cardzar d'Obama, m'avait appelé pour me dire : « Le job, il est pour toi. On ne veut pas venir dans l'Alliance, mais on veut que tu viennes aux États-Unis. » J'ai dit : « Je ne peux pas quitter... Un capitaine ne peut pas quitter un navire en perdition. » On était en pleine broasque financière. Je le regrette. Et deuxième regret, de ne pas être parti à la retraite en 2018.

Quand vos enfants vous disaient... On dit toujours : « Il faut écouter ses parents, et parfois, il faut écouter ses enfants. »

Vous voyez.

Merci beaucoup d'avoir donné.

Je vous en prie.

De votre temps.

Je vous en prie.

Ici, que vous savez précieux maintenant. Merci encore à Émile de nous avoir reçus chez lui. Merci à toute l'équipe d'avoir préparé l'émission avec moi. On a fait le trajet ici pour découvrir aussi le Liban et Beyrouth. Merci en tout cas d'être de plus en plus nombreux à nous suivre. Vous êtes environ 150 000 en plus. À vous abonner chaque mois sur notre chaîne YouTube. N'hésitez pas à vous abonner en dessous, ça prend deux secondes, et ça nous permet d'avoir des invités exceptionnels comme Carlos Ghosn aujourd'hui. Et en tout cas, si vous nous écoutez en podcast audio sur la route, ou si vous êtes en train de faire du sport, par exemple sur Spotify, Deezer, Apple Podcasts, ou Amazon Podcasts, merci de faire de Légendes le premier podcast de France.